基于财务视角看企业集团内部控制.doc

1、1基于财务视角看企业集团内部控制摘要：从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。必须有与之相适应的财务管理体制和选择适当的财务管理模式，建立起合理、科学、规范的内部控制机制，才能提高企业集团的整体竞争能力。内部控制是现代企业管理的重要手段，本文基于财务视角谈企业集团内部控制存在的问题及有效的内部控制应关注的方面。 关键词：财务视角 企业集团 内部控制 国有企业在政府推动和利益驱动下，向外寻求那些与它们在经济上有内在联系的企业联合，从而形成横向经济体，这是中国企业集团的初始形态。随着我国市场经济的初步确立，企业集团的组建和运行逐步走上市场化发展轨道，企业规模越来越大，集团型

2、企业逐渐增多，企业管理的内容越来越丰富。集团总部和各子、分公司之间主要通过资本纽带关系连接，形成层层控股、参股的关系。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。因此，必须有与之相适应的财务管理体制和选择适当的财务管理模式，建立起合理、科学、规范的内部控制机制，才能有效提高企业集团的整体竞争能力。 一、企业集团内部控制存在的问题 我国企业的内部控制起步较晚，经过多年的实践和发展，也取得了一些长足进步，但目前企业集团在内部控制方面还存在一些突出的问题。2（一）现有的会计管理体制局限性 会计人员作为单位内部职工，其考核、报酬、晋升皆掌握在本单位内部经营者手中。财务主管部门对会计

3、人员一直是实行松散型管理，即不管人事任免、职务晋升，也不管工资、奖金、福利、待遇，对会计人员违纪行为的处理显得也不够直接，而会计人员因坚持原则受到单位领导和同行排斥、打击、报复时，财务主管部门也很难对其实施有效的保护。 由于会计人员隶属于所服务的单位，对单位领导违反财经纪律的行为，一些会计人员也就只能睁一只眼闭一只眼，自觉不自觉地参与其中，协同作弊。于是也就出现了“顶得住的站不住，站得住的顶不住”的现象。 （二）集团总部集中配置资源能力不足 根据企业成长理论，企业在做大规模的同时，管理能力一般会滞后于企业的发展。目前部分集团财务管理能力滞后于企业集团发展，整体财务战略得不到认同。子公司财务管理

4、混乱，经营行为不规范，违规行为屡禁不止，又使企业集团整体利益受到极大的损害。整体财务战略得不到各子公司认同的原因在于，随着企业规模扩大至企业集团，企业内部开始争夺权力，导致相互内耗，这些都与企业的财务控制不力或失效紧密相关。虽然我国大部分企业集团的管理者的风险意识在逐步提高，但从整体来看，管理者对风险的应对意识薄弱，缺乏风险管理观念。有的企业管理者甚至把内控狭隘地理解为是一种财务控制，而没有将内控上升到企业整体管理的角度来考虑，使内控不能真正发挥其重要作用。3企业集团总部丧失了集中配置资源的权威和能力。 （三）操作程序没有达到规范有效 一些企业集团虽建立了有关企业管理的内部控制制度，但存在一定

5、的形式主义，目的并不都是为了企业的生产经营效益，而是为了应付有关部门的检查；建立的有关制度，或是授权不清、分工不明，或抓不住重点与业务脱离。有些尚未建立会计内部牵制制度、定期检查制度、计量验收制度、财产清查制度、废旧物资管理制度等。这些原因，造成了内部控制操作程序的片面零散，形同虚设，致使一些素质较低的财务人员受一时的利益驱动，利用内部会计控制不严的漏洞，违反职业道德，直接或间接参与作案、贪污公款，给单位和国家造成严重经济损失。 （四）没有被员工认同的企业文化 一些企业虽经改制建立了所谓的“现代企业制度” ，但却缺少相应的企业文化；一些企业虽然很重视企业文化的创建和培养，但往往过多强调诸如形象

6、设计、产品推广、文体活动等形式，只注重内部和短期的企业文化，而没有注重对企业文化内涵的发掘和继承发展，没有保持健康向上的企业文化，从而阻碍了企业的发展。这也是当前我国企业难以营造一个良好的内部控制环境的原因之一。缺少被员工认同的企业文化，将使企业失去竞争的基础、发展的动力。 二、企业集团内部控制的对策分析 内部控制作为社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段，其管理意义重大，已成为衡量现代企业管理水平的重要标志之一。有效的内部控制不仅关系到企业的各项经营目标能否实现，更是4当前我国企业建立现代企业制度的一项根本要求。企业集团为更好地实现内控目标，应重点对以下几个方面进行关注： （

7、一）建立健全企业集团内部会计委派制度 会计委派制度是西方公司治理结构中所有者约束和监督经营者行为的一种制度，在西方国家公司的内部管理中应用普遍，是资本所有者保护自身利益的一种有效方式。在我国，它是指政府机关或企业的上级主管部门对其下属的分支机构或公司委派会计人员，并授权委派会计人员监督所派单位会计行为和其他经营活动的一种制度。 建立企业集团内部会计委派制度，使各财会机构在企业集团财会管理部门领导下开展工作，执行统一的内部财务管理制度。总部财务部门可分设财务处、结算处和资产处，再根据工作内容下设专业科。为了使委派会计尽心尽责的为委派单位工作，必须使委派会计利益与受派单位脱钩。由委派单位按照责、权

8、、利统一和权力相互制约的原则，对委派会计的人事关系、工资关系、福利待遇、职称评定实行直接管理，工作考核、年度考核、评优等由委派单位负责。 （二）进行有效的职业道德教育 在实施内部控制过程中，坚持以人为本的原则，充分重视人在内部控制中的主导作用。建立激励和约束机制，择优录用，能者上，庸者下，使每个员工有一种压力感、紧迫感，提高企业的整体素质。 采取职业道德教育与典型案例分析相结合的方式，寓枯燥抽象的说教于生动具体的案例剖析中，增加从业人员对职业道德规范的感性认识，增强教育的效果。以人的发展为出发点，围绕人的价值管理展开企业内5部控制的各项内容，协调企业内部控制中的环境控制关系，创造良好的环境氛围

9、，使每个员工都以主人翁的态度参与企业管理，自觉地成为企业内部控制系统的建设者和维护者。 （三）内部控制文化建设 作为企业文化的重要组成部分，内控文化是整个企业内控体系的基石。培育和弘扬企业内控文化，夯实内控建设的基础，保证内部控制各项目标的实现，这既是企业内控体系建设的内在要求，也是健全企业内控体系的必由之路。隐性的企业文化和显性的企业内控制度的有机结合，能增强员工对企业的凝聚力和认同感，提高对内控制度的执行力度，从而达到完善企业内控、提升企业经营管理水平的目的。 在内部控制文化建设过程中，首先要构建内控环境文化，狠抓公司的组织文化认同感。内部控制是通过与企业的管理体系有机整合发挥其作用的，因

10、此要确保内控实施成功，关键因素在于企业最高领导层实施内部控制的整体思路与对内部控制体系的正确定位。 （四）统一账户管理 企业集团内部各单位统一在结算中心设立账户，使企业集团内部各单位的货币资金往来和内部结算全部通过结算中心设立的内部银行进行。结算中心通过对集团所属企业资金的收、付、调、拨、贷进行统一管理，实现集团对下属企业运营的有效管理和调控，使下属企业紧密结合、互相支持。坚持资金统一管理、统一调度、统一信贷、统一担保，坚持“以收定支，收支两条线”的集中管理办法，建立健全以提高资金营运效益为目标的资金筹集、分配、使用管理制度，确保资金良性循环和正常周转。 6集团对内对外的货币资金支付，通过内部

11、相应的审批程序，并经结算中心审核确认后给予办理，以增强对资金使用的监控，促使企业严格执行财经纪律，避免不合理开支，有效掌握和控制各成员企业的资金流向，为企业集团资金运作的合规性、安全性和效益性提供保障。 在条件成熟的情况下，根据国家有关金融法律法规，建立企业财务公司。利用财务公司的融资、投资以及委托投资和委托贷款等中介服务功能，为集团开辟多元化的融资渠道。同时，将富余资金投向高效产业，优化企业产业结构，适应市场经济的发展，提高市场竞争力，实现企业资金效率和资金效益的最大化，促进企业集团资金的集约化管理。 （五）加强对出纳人员的监督 出纳是财务部门的重要岗位，出纳应主动接受会计的监督，而绝不能认

12、为监督是对出纳的不信任，因为这是财务会计制度所规定的，是搞好财会工作所必不可少的，也是对出纳本人负责。主管财务的领导一定要加强对出纳岗位的监督管理，定期或不定期地对出纳的库存现金、大额存取款、银行汇票等作全面盘查，并做好检查记录，及时上报存在问题；加强对出纳人员的思想品德教育，并坚持定期轮岗制度。 （六）合理的职责分工 内部组织机构是企业经济活动进行计划、指挥和控制的组织基础，建立健全企业内部组织机构其核心问题是合理的职责分工，因此，应制订和执行恰当的会计方法和程序，注重程序制约，对主要业务必须经过授权、批准、执行、记录、检查等程序控制才能办理，对物资设备采购、销售业务、对外投资、工程项目招投标等尤其如此。 7明确重大经济业务事项的决策程序。重大对外投资、资产处理、资金调度等经济业务事项的决策和执行程序，应当制度化、规范化，决策人和执行人之间要能够相互监督、相互制约，既要防止权力过于集中，也要防止“政出多头” 。 J