浅谈地铁项目成本管理及监控.doc

1、1浅谈地铁项目成本管理及监控摘要：近年来我国的建筑施工企业在国内及国外市场发展突飞猛进，态势良好，随着行业的发展，类似企业的增多壮大，市场建筑形式逐步饱和，资源日益匮乏，建筑市场的竞争日益加剧；同时由于过去一两年国内铁路市场的萎缩，各类大型铁路施工企业相继转型，集中各自优势挤向城市轨道地铁行业，恶化了正常的竞争机制，履现降造、低价中标的状况。实现合格工程，成本管理工作显得尤为重要。 关键词：地铁施工；项目管理；成本管控 中图分类号：U231+.3 文献标识码：A 文章编号： 引言： 通过多个项目不同的管理模式、学习先进的成本管理制度、成功的成本管理经验，本文仅就进一步加强地铁综合工程项目成本管

2、理工作，发表自己的看法。 1.项目成本管理中存在的主要漏洞及不足 1.1 管理者观念落后，固步自封，新型管理意识淡薄 主要体现在，第一、未能建立相互牵制的组织机构机制；第二、奖惩制度不完善，未能打破具有国企特色的论资排辈、能者多劳的“大锅饭”被动格局，未能真正实现识别人才，吸收人才，使用人才，激励人2才，保留人才及唯才是举的用人机制；第三、未能真正理解文明施工的真正含义；第四、一人说了算的官僚思想严重，未能领会“民主集中制”的精髓；第五、人人都去搞生产，技术、成本人员投入不够。 1.2 成本管理的认识不到位 在成本管理上存在着重事后、轻事前；重记账、轻分析；重产值、轻效益；重揽活、轻管理；爱听

3、好的，不听差的现象；部分管理者把成本管理、成本分析片面的理解成财务、计划部门的工作，忽视工程成本管理工作。就会导致技术人员只注重工程的技术问题，物资人员只关心设备物资，他们都不关心工程的成本，以牺牲工程成本的途径来提高自己的工作质量。 1.3 管理机制不适应市场发展需求 传统的成本管理机制和核算方式，依据财务及计划部门的决算数字来分析，这种成本管理机制和核算方式因时效性滞后而无法发挥成本管理的重要作用，事后分析只能是经验积累，失败的总结，而不是成本管控，存在一定程度的局限性和不科学性。内部缺乏相应的约束机制和内部成本管控制度，成本管控工作只能流于形式。 1.4 成本核算基础薄弱，流于形式 成本

4、管理和成本核算质量不高。由于施工项目点多，线长，高度分散，造成工程技术、计划管理人员紧张，同时由于企业人员年轻化，裙带关系复杂，一线工作人员业务素质参差不齐，不能用先进的管理理念进行成本卡控；其次部门与部门之间沟通配合不够，缺乏相互协调和制约机制，关起门来各算各的账，造成各类数据质量不高，成本不实。另3外科学的方法不够，没有使成本核算工作发挥应有的作用，运用电脑软件成本管理方面还存在问题，制约成本管理成熟化、规范化迈进的步伐。1.5 缺乏相应的激励机制 项目除了明确项目经理、项目分管领导、各职能部门的权利和责任外，还应健全相应的激励制度。奖罚分明是促进成本控制的动力，也是降低成本战略的重要武器

5、。通过激励形成良性竞争，带动成本管理工作，实现企业和个人的双赢。 2.项目成本管控的方法 工程项目成本监管是指单位工程，采取相应的控制方式、方法，对施工生产中实际形成的过程进行调节、限制、牵制、指导、监督、预防，使成本支出控制在成本计划范围内，达到成本控制的目的。 2.1 合理项目组织管理机构的建立，实现成本管理成绩的相互竞争格局 推行项目的规范管理、标准化管理，精细化管理是扭转和改变传统项目管理的陈旧的先天不足与粗放式的管理模式，成本得到有效控制，实现项目效益最大化，合理的项目管理组织机构显的尤为重要。就以下组织机构框图需项目管理者体会研究。 2.2 加强质量管理，控制返工率 在施工过程中要

6、严把技术控制质量关，始终贯彻“百年大计、质量第一”方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责，加强施工工艺的质量自检和管理工作，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，4一次合格，杜绝返工现象发生，造成不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。 2.3 狠抓成本控制内容，严格程序制度，堵塞成本漏洞流失 合同控制：这是成本控制的一个重要组成部分，就是对工程项目变更实行的有效控制。项目施工都是以施工图纸和相关承包合同为依据。根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细编制好实施性施工组织设计，作为制定施工计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核及时申报。 劳务

7、费的控制：人工劳务费占工程造价费用的 15%左右，因此要严格控制人工费，要从劳务单价，从事的内容，工程数量，施工计划等方面分段、分项包死，严格控制零星用工数量，规范合零星用工确认程序。在部分单位工程中某些工序能够减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而降低工日消耗，已达到成本控制的目的。 设备物资管控：设备物资费一般占工程造价的 75%左右，显然设备物资成本是成本控制的重头戏，直接影响工程成本及经济效益。现设备物资管理各单位都有一套成熟的管理办法，项目严格落实是关键，规章制度的细化是必然，合理的监督机制是基础；通过透明的信息化管理使设备物资成本管理回归正轨。 3.加强工程项目成本核算工作，提高成本

8、管理水平 以人为本，提高管理人员整体业务素质，充分调动工作人员的积极性，实行现代科学管理，不断提高成本管理水平。进一步加强工程项目成本核算基础工作，加强对工程项目成本完成情况的考核，开展行之有5效的工程项目经济分析活动。 4.科学优化施工方案，落实技术交底到位，减少成本列出 在做好实施性施工组织设计的同事，技术干部要牢固树立服务一线的思想，杜绝“以包代管” ，及时进行技术交底，经常性现场作业指导，创造良好的施工环境，确保现场施工作业顺利进行，不断优化班组施工方案，克服外部因素对施工组织造成的影响；确保工期，优化施工方案，提高效率，达到快速施工进度与降低施工成本双赢。在劳务限价范围内择优选用劳务

9、施工队，必须做到先签订号合同才允许施工队伍上场。坚决杜绝先上车后买票的情况发生，否则会后患无穷，造成巨大的成本损失。 5.加强工程数量逐级控制，提升成本核心价值 项目数量管控要分区段，按照合同数量、预估工程数量、施工图工程数量、定测工程数量、实际工程数量“五量”进行管理。 “五量”台账是项目对业主验工计价、编制责任成本预算、筹划余量进蓝图、施工图投资检算、甲供材料量差处理、变更索赔列项、概算清理、结算、审计、责任成本预算二次分节、劳务验工计价、物资管理等工作的基础。同时按照项目动态管理控制要求对数量台账按月进行更新，逐级控制，紧跟施工进展，真正反映工程数量的动态变化及成本发生状况。 6.人心是

10、成本，充分发挥管理人员智慧，提高成本管理积极性 对于项目而言，在有限的资金条件下，把项目和管理者、员工结成攻不可破的经济利益共同体，以降低项目管理成本，只有管理层的凝聚力和向心力提升了，才能有效的执行和实现成本的控制。项目应注重给6老同志分饼、给年轻人画饼和中坚力量一起吃饼，积极采用评选优秀人员和优秀团队，按时发放工资等方式提高工作积极性，满足员工渴望得到尊重和重视的愿望，形成充满人情的氛围， “人心齐，泰山移” ，只有“人心所向”才能提出合理化建议，主动献计献策，主动为项目成本工作操心。 7.企业文化是项目成本管理的大心脏 所谓“一流企业靠文化，二流企业靠营销，三流企业靠生产” ，那么各级团

11、队的管理靠什么？10 个人的团队，靠领导的能力就够了，因为直线管理 10 人，罩得住；100 人的团队，必须依靠制度和管理体系；1000人的团队，必须依靠一种文化和良性的价值观；10000 人的团队，只能依靠一种信仰。所以企业文化是企业生存发展的灵魂和精神支柱，是项目成本管理的大心脏。 8.结束语 在城市地铁施工行业，责任成本管理的成败是项目运作成功与否的关键。合理的支出，精细化的管理，完善的成本管理制度，文明施工的管理机制是项目成本管理先决条件，是实现社会效益及经济效益最大化的关键，是增强企业竞争实力的需要。建立和完善以成本预测、成本计划、成本核算、成本考核为主要内容的责任成本管理机制，明确责任，有计划、按步骤逐级实行成本管理，项目的成本管理水平将全面得以提升，市场竞争实力将更加雄厚。