浅谈施工企业项目成本管理.doc

1、1浅谈施工企业项目成本管理摘要：在我国加入世贸组织导入市场经济机制后，经济环境已发生了大的变化，特别是随着建筑市场对外开放的进一步扩大，国外的先进技术、资金、先进的管理和服务理念大量涌入引进，我国施工企业与外国承包商之间，以及我国各施工企业之间将面临日趋激烈的竞争。施工企业如何在市场大潮中立稳脚跟？如何有效地争取客户，战胜对手？这是摆在每一个企业管理者面前迫在眉睫的新问题。 关键词：项目成本管理；施工企业 Abstract: in our countrys accession to the wto after the import market economic mechanism, the

2、economic environment has great changes have taken place, especially along with the construction market further opening to the outside world, foreign advanced technology, capital, advanced management and service concept influx introduction, between construction enterprises and foreign contractors in

3、China, as well as between construction enterprise in China is facing increasingly fierce competition. Construction enterprise how to tide neutral firm footing in the market? How to effectively fight for customers, beat the competition? This is before each enterprise managers of an imminent new probl

4、ems. 2Keywords: project cost management; Construction enterprise. 中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013） 项目是施工企业的成本核心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日益激烈，获利空间越来越小，施工企业都应更加重视工程项目的成本管理，把成本目标控制作为重要的考核指标。结合我项目的实际情况，就成本管理的一些问题谈自己的认识。 一、项目成本的全方位管理 项目成本管理的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、后

5、勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此成本管理应该是全方位的管理。使各项成本得到有效的控制，应作好以下的工作： （一）建立和完善成本控制体系 项目部成立后，要建立成本控制体系，项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容，要达到的控制目标以及如何控制。在施工中根据工程的进度和需要对成本管理体系及时进行调整和完善，同时项目部对管理人员进行了业务培训，不断提高管理人员的业务素质和管理水平， 3（二）制定规章制度规范操作行为 项目成本是否

6、控制有效，很大程度上依赖各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。由于材料占了工程成本的 60%左右，因此必须有严格的材料管理制度。为此，各项目部要成立物资设备部。从材料的选购抓起，钢筋水泥等主材有项目部物资设备部采用市场招标，降低工程成本。对地材的选择，做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同前，应经过项目领导的审查，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如材料的收发保管等环节也责任到人，做到帐物相符，台帐清楚，而切注意了各个环节之间的相互监督，相互制约。对于工程机械，根据工程的进度、质量及设备能力的要求，合理的配置机械。外租设备从降低成

7、本的角度考虑，分别采取按台班、按工程量和包月等不同的租赁形式进行租用。同时制定了设备维修和油然料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。由于非生产性的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制，项目部出台了项目成本计划及管理办法。办公费用、交通费用、差旅费等开支，采取了部门包干制度，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立了严格的审批、报销制度，由项目经理、书记进行会签，规定权限不得突破。同时财务认真履行有关制度并实施了监督。 二、加强项目的合同管理 项目在实施过程中要签定各种各样的合同，涉及面广，合同签约方4

8、的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本。因此，必须加强合同的管理。合同管理我项目部主要把握了以下几点：一是公章管理，落实专人保管，使用登记，并经项目领导签字。二是合同归口管理，建立了合同审核会签制，重要的合同必须报项目经理及主管领导审阅。所有的合同建立台帐，统一保管。三是尽可能的使用同意格式的合同，在设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同及外部劳务合同项目部制定了统一的合同样式，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。 三、运用激励机制实施考核奖罚 成本控制的最终目标是追求利润的最大化，需要扎实的基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责

9、任成本考核，奖优罚劣，是十分必要的。项目部对各部门及责任人以责任状的形式制定了成本控制目标，并明确了部门和责任人的奖罚办法。根据工程的进度，按时间段和工点进行考核，并实施奖罚，充分调动员工的积极性，形成全员参与成本管理，使降低工程成本成为每个员工的自觉行为，达到企业和个人双赢的目的。 四、项目成本的全过程管理 （一）施工准备期 施工准备阶段成本管理的主要内容，一要认真研究设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低工程成本的角度考虑，制订合理可行的施工组织方案。二是根据业主要求和前期工程进展情况作适当合理的投入，既能保证按期开工，有要避免人员、设备的浪费，5造成不必要开支的增加。

10、甬台温投标时按地方铁路编制，而实际为 200公里小时的高速铁路，因此投标时的工程与实际不符，其单价也相差较大。我项目部上场后，就实际情况与业主进行了积极的沟通，并根据图纸达到情况及时的作出了实施性施工组织设计，并根据实施性施工组织设计，编制了项目预算成本，为施工做了充分的准备工作。 （二）工程施工期 工程施工期是成本控制的实施性阶段。在这个过程中，我项目部注重对成本信息的归累和分析。分期、分项的收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，并及时的做出调整。计财部每月对成本做一次综合的归累，以便实现奖罚措施。并配合项目部主管领导对项目成本管理体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况进行检查，以督促全体员工提高工作效率。 由于项目成本管理是一项系统的工作，只有实行全员、全过程的管理才能真正取得成效。这些是我对于成本管理一些认识，其中不全和片面之处望大家批评指正。 参考文献： 1孙丽云.国际贸易M.上海财经大学出版社，2001 2李世钰,曹锡锐,李志远.施工企业会计核算办法讲解.