简析建筑工程管理中的项目进度管理.doc

1、1简析建筑工程管理中的项目进度管理摘要：项目进度管理本质上属于建筑工程管理，而且是重要部分之一，指导着建设进度和建设计划。管理好项目进度，能够确保工程项目顺利进行。本文分析了项目进度管理存在的问题，并提出了相应的措施，以供相关部门参考。 关键字：项目进度管理 ； 问题； 措施；管理体系 Abstract: belongs to the construction project management project management in essence, and is one of the most important part, to guide the construction sch

2、edule and construction plan. This paper analyzes the progress of the project management problems, and puts forward some corresponding measures, in order to provide a reference for the relevant departments. Keywords: project management; problems; measures; management system 中图分类号： C36 文献标识码：A 文章编号：20

3、95-2104（2013） 一、前言 对建筑工程的项目进度进行管理是一项具有统筹性的工作。它对建筑工程建设各个阶段的衔接关系、工程周期、工作流程和工作内容等进行统一计划，并且在计划实施时进行监督。项目进度管理十分重要，通2过它可以了解项目进度，监控项目的建设情况。当发现项目进度和项目计划有偏差时，应立即采取措施进行补救，如对原计划进行调整或修改，使项目进程和项目计划一致，确保建设流程被建设单位控制在合理范围以内。项目进度管理是降低工程成本、优化资源配置、保证项目按时完成的手段。因此研究项目进度管理十分重要。 二、项目进度管理的问题 项目进度管理是工程管理的重要部分，在实际管理中，项目进度管理总

4、会遇到各种因素的阻碍，导致总体管理水平的降低，下面是笔者归纳和分析的一些常见问题： （一）管理体系不完善 在实际建设过程中，影响项目进度的因素有：施工环境、资金、设计变更、建设单位管理水平等。当前项目进度管理的体系并不完善，当上述因素影响到项目的进度时，建设单位没有标准可参考，只能凭自己的经验来处理。而且，项目建筑机构考核、激励、监督等的机制也不完善，分工也十分不明确，一旦出现问题，互相之间推诿扯皮，推卸责任，最终导致建设计划无法完成，项目进度管理也就形同虚设了。 （二）对质量、成本、进度等的把握不够 对施工质量、投资成本、建设进度之间的关系进行把握，决定着工程的经济效益。为了加快进度，必须对

5、赶工措施增加投入，这样一来投资成本就会增加。如果加快进度，施工环境也要改变，这样一来，施工质量也会受到影响。如果保证施工质量，施工进度又要必须放缓，又影响了施工的进度。因此，对这三者之间的关系应该进行综合考虑。不过，3一般承包商为了尽快赚回成本，经常努力地去缩短建设周期，导致质量不达标，进而导致返工、投诉等问题，这些问题转而又增加了成本，也破坏了建设单位的名声。 三、措施 为了做好项目进度的管理工作，就必须针对问题出台相应的措施，以下是笔者的建议： （一）项目进度管理的标准要严格 项目进度管理管理的是整个建设工期，因此，在制定管理的标准、制度时，要在管理对象为目标工期的前提下进行制定，要严格制

6、定管理办法、标准、制度等，并且认真执行。目标工期分类如下： 第一、基于预期利润 在社会主义市场经济条件下，建设单位在决定是否进行工程投标时，往往参考预期利润。在中标后，建设单位会投入财力、物力、人力、技术管理等生产要素，竭尽全力去完成工程建设，最终建设完成合格的项目工程，并获得预期的利润。预期利润与工程进度有着微妙的关系，如果施工进度太慢，可能会导致企业流动资金不足、机械使用费用增加、人员工资增加、利息增加等问题，业主也有可能索要误期损失费，最终导致企业无法实现预期利润。可见工期和预期利润的关系是十分密切的，在制定项目进度计划时，一定要参照预期利润，以此再制定不同进度的施工计划。 第二、基于费

7、用工期目标 目标工期并非越短越好，工程进度太快，赶工费用就会相应增加，4进而导致额外支出的增加。对工程进度的合理管理应该是指用最低的费用获得最快的工程进度，这也是企业实现可持续发展的形式。在对工程进行管理时，费用低、工期短的控制标准具有复合性。在实际施工时，工期越短，直接工程费就越多，间接工程费就越少。只有合理确定工期目标，才能有效控制各项费用。因此，项目进度管理的最好目标应该是费用最低，这样才能降低成本、实现利润最大化。 第三、基于资源工期 在对项目进度进行管理时，建设单位会根据资金、半成品、构配件、建筑材料、施工机具设备、劳动力等的实际供应能力，来制定施工进度计划，建设单位要在客观条件不变

8、的情况下制定出最短的工期，工期最短、资源限制等控制标准也具有复合性。建设单位制定出来的项目进度计划应该最大化的使用可利用资源，这样工期自然就缩短了。应竭力避免资源因素耽误工期，同时确保工程的质量。 （二）项目进度管理的模式要完善 第一、建立高素质的项目管理团队 如果管理团队存在人员流动太过频繁、团队意识淡薄、合作精神缺乏、组织机构臃肿、工作效率低下等问题，那么既不利于人员才能的发挥，也不利于及时发现管理中存在的问题，也容易导致整个团队管理水平的降低。这样，组织上、人力上保证不了项目按计划实施，也不能有效地管理现场施工，最终导致严重的后果。因此，在工程项目刚开始时，就要有一支高素质、优秀的管理团

9、队，既包括普通员工也包括领导。社会主义市场经济的竞争，本质上是人才的竞争，在项目进度管理方面也5是如此，要积极搜罗优秀的人才，并为之安排最合适的岗位，要使人尽其才，每个队员都应该认识到团队的最高目标是实现项目目标。应该发挥团队知识、构建团队文化、培养团队精神、加强成员间合作。建立高效团队后，要运用科学、先进的管理方法和管理模式，实施程序化和标准化作业。要制定规章制度、同时规范团队行为。进度管理的目标责任中心应该是项目经理，要合理分解进度目标，将责任具体到人。要制定严格明确的考核体系，使考核体系能够对员工产生激励作用，要在管理手段、管理理念方面努力，要通过管理来增加进度、缩短工期。 第二、以施工计划为主，同时制定其他计划。 施工计划为重点，但也要制定其他计划，如劳动力计划、材料供应计划、机械设备的需求计划、采购计划、租赁计划、资金供应计划、支付计划、安全环保计划、质量控制计划等。 参考文献： 1 张淇煊. 浅议建筑工程管理中的项目进度管理J.商品与质量：建筑与发展，2012,8. 2 王炜?.浅谈建设项目进度管理J.中国科技博览，2012,32. 3 赵茜倩，于洪钊.项目进度管理在办会中的应用J.办公室业务，2012,8. 4 王波.关于风电工程项目进度管理的探讨J.中国科技博览，2012,36.