国企改制中的财务管理问题探析.doc

1、1国企改制中的财务管理问题探析探寻解决这些问题的措施。明确了在国有企业的改制工作中，从财务管理角度如何有效地防止国有资产的流失，降低改制成本，实现社会公平。 关键词国有企业改制；财务管理；内控建设 中图分类号F275文献标识码A文章编号1005-6432（2014）14-0048-04 国企改制是调整国有经济布局、提高企业效率和活力的需要，国有企业改制在社会上牵涉面广、影响大，是一项综合的系统工程，要搞好中小国有企业的改制改组工作，必须要有社会各方面的密切配合。在这项纷繁复杂的系统工程中，企业如何充分发挥财务管理部门的作用，若干实务问题能否得到有效解决，已经成为业内人士颇为关注的焦点话题。国有

2、企业进行非国有化股份制的产权结构改制，是我国由计划经济体制向社会主义市场经济体制转变的历史必然，是市场经济竞争的必然要求。改制就是要改变过去国家单一所有的产权结构，改变国家在企业中的产权地位，将它们改造成为真正的市场主体。在多年来的国有企业改制中实践证明，确保企业发展壮大的产权制度改革是突破口，要在改制中保护好国有资产，充分运用财务管理清产核资、做好资产的评估和资金的筹划，减少并杜绝国有资产的流失。因此，加强改制企业中的财2务管理是保证企业改制顺利进行的必要条件，也是防止国有资产流失的重要保证。 1 国有企业改制的财务基本理论 企业为了必要的生存和发展，加强企业管理就尤其重要。财务作为企业管理

3、的核心，它以资金运动为纽带，全过程地对企业的日常运营活动进行管理。产权制度改革作为一个较特殊的企业运营活动，涉及企业的方方面面，财务管理是企业管理的核心，财务管理就理所当然地在企业改制工作中充当了重要的管理角色。 我国正处在体制大转变、资产大重组、结构大调整的历史时期。单一的国有企业正朝着投资主体多元化的股份制经济形式发展，在这新的时期，市场竞争更加激烈，对企业内部管理水平也提出了更高的要求。企业内部管理主要包括生产管理、营销管理和财务管理等多个方面，财务管理是整个管理体系的核心。所以市场经济体制下的财务管理工作必须有适应市场经济需要的、完整、系统、实用的财务管理理论来指导。建立能够适应市场经

4、济要求的现代企业财务管理理论，充实现行企业财务管理理论，克服其缺陷，企业改制中的财务管理问题就成为一个企业改制前后承上启下企业管理的重大关键，财务管理的好坏就成为企业改制成功与否的一个重要保证。 财务管理不是简单的对资金运动的管理，而是借助于资金运动的管理实现产权管理，是价值与权力的结合，企业产权主体在拥有占有权、使用权、处置权等产权权能的同时，也拥有了与此相联系的收益权、投资权等权利。企业是由各利益相关者缔结的一组契约，其目标是为各利3益相关者服务，其发展取决于各利益相关者之间长期稳定的合作，每个利益相关者都有平等的机会分享企业的所有权。企业管理的核心是财务管理。企业各种利益相关者之间的信息

5、是不对称的，其中最主要的是财务信息，因此财务信息的生成和呈报机制在企业财务管理中起着重要作用。 企业利益主体主要表现为两类：第一类是依赖企业内部保障其利益的主体，即内部利益相关者，主要包括企业经营者、管理者、职工；第二类是依赖企业外部保障其利益的主体，可称为外部利益相关者，主要包括债权人、供应商、客户、政府及其他利益相关者。前者与企业外部利益相关者之间存在着潜在的利益冲突，会计人员的会计行为很可能顺应企业管理者的意愿，而损害企业外部主体的利益，通过自己的行为影响财务信息的生成质量和呈报机制，对于企业外部利益相关者来讲只能被动地接受生成的财务信息。企业的改制应建立在正确的财务信息基础上，必须兼顾

6、保护内部利益相关者的利益和外部相关的利益。 2 国有企业改制的必要性基于财务状况变化的视角国务院发展研究中心企业研究所 2004 年对中国国有企业改制与重组进行了一次大规模的调查和数据分析，调查涉及 16 个省共 5103 家企业，国企改制面已达44%。而在已改制的企业中，由政府、资产管理公司和母公司推动的比例高达 68%。国有企业改制后的财务状况发生明显变化事实，也印证了国有企业改制的必要性。主要体现在以下几个方面： 2.1 改制后企业财务管理体系得到优化 改制前财务机构的设置及职能与企业市场化的进程有差距，责权利4不明确，不能有效地提升企业的管理效率；在经济运行过程中，财务监管不力，在企业

7、的重大决策及战略规划中缺少财务的参与。改制后财务管理得到加强，财务运行效率快速提高；财务管理参与到企业的每一个活动环节。 2.2 改制后企业资产质量得到提升 我国大部分进入改制的国有企业财务状况都不是很好，缺少运营资金，负债比率高，造成中小企业信用等级低，融资成本高，风险大，资信相对较差，融资困难，告贷无门。正常运营也遇到阻力，企业发展陷入困境，缺少银行的信贷支持，更没有外来资本金的加入，企业正常的运营举步维艰。改制是企业不得已而为之。通过企业的改制，优化了资产、资本结构，降低了资产负债率。企业信用提高了，融资渠道拓宽了。企业发展步入良性循环的轨道。 2.3 改制后财务管理能力得到加强 改制前

8、财务管理监督控制能力弱，中小国有企业在流动资产管理工作上，对现金监管不力，缺少资金使用计划安排，造成大量现金的闲置；应收款项过多、量大，没有合理的催收政策，导致大量呆坏账产生；库存材料损耗大，库存积压严重，存货管理制度缺失；在固定资产管理上，管理无序，账实不符，固定资产随意调拨、调整增减，在建工程及重大更新改造设备计入管理费用，账面价值小于实际价值，造成资产在变现过程中的流失；设备更新改造及新产品的开发过程中忽视财务的风险投资意识，不重视现金流净现值决策，有的新上项目甚至使企业陷入困境；管理思想僵化落后，忽视财务管理的核心地位，管理混乱会计信息失真5会计管理体系不完备，使企业财务管理的作用没有

9、得到充分发挥。 以上问题，通过改制后形成的现代企业制度规范，都或多或少的得到改进。 3 国有企业改制中存在的财务问题分析 3.1 企业财务管理混乱 我国大部分国有企业的管理一直执行的是计划经济时的行政式的管理方式，行政命令代替市场规律，造成企业违背市场规律。 3.1.1 部分中小国企财务管理混乱 主要表现在账目不清、账目穿插，支出不记账，记账无支出；资金管理混乱，现金管理缺乏有效的约束机制；存货管理不力，账实不符；债权回收不及时，或出现挪用及私自截留现象，有的企业管理人员或业务人员就趁机利用各种手段，采取漏报、隐瞒的方式将企业的应收款或单证保存于个人的手中，致使企业在改制时仍然有许多债权得不到

10、及时清理，一旦企业改制结束以后，再和债务相关人侵吞这部分债权；企业的财务制度仅限于财务记账，企业管理的其他领域、环节之中没有把财务管理列入管理的组成部分。 3.1.2 企业财务管理制度执行不力 资金的支配都是领导说了算，财务制度不能按规定执行。财务完全听命于“老板” ，资金随意性流动，忽视财务管理自身的规律性和相对的独立性，财务管理苍白无力，管理简单化，财务制度不健全，仿佛财务管理只是财务部门的事，忽视其整体管理职能，与此同时，也往往会给企业造成很大的资金流失。上级主管部门缺乏定期有效的监督，各种合6理不合理的呆坏账得不到清理。企业进入改制程序后，部分管理人员借改制之机会，趁机隐匿、转移资金、

11、财物，或成为一些别有目的的人的工具并从中收受好处。 3.1.3 企业财务管理滞后 有些企业决策者对财务的基本概念诸如时间价值、风险价值、资金成本、财务杠杆等都了解不清楚，与现代企业管理的基本要求不相符合，根本没有管理理财的概念。账务处理严重滞后，对任何经济运行起不到事前预警、事中监控、事后反馈的作用，没有可供决策者参考的数据。在改制工作开展时摸不清家底，实物资产设备已经物是人非，固定资产调动随意性强，财务无任何监控。资金存放不按财务制度，财务是领导的提款机。多处多部门设置小金库，一旦人员变动就会出现钱物流失现象。 3.2 缺乏有效的财务监督机制 中小国有企业缺乏有效的财务监督，在企业内部企业领

12、导者签字一支笔，缺乏有效的内部、外部监督机制，财务会计工作也是按照领导的意图开展。在财务管理机构的设置上，财务管理工作实际上只有会计部门，没有审计部门及相应机构。 作为国有资产的监管方的国资委等主管部门，对企业的财务状况细节了解不多。进入改制程序后，部分国有企业就会刻意去转移和藏匿部分国有资产。一些企业改制前还会聘请一些做账高手或会计师事务所的人员，在账务上大做文章，事务所的人员打着咨询服务的幌子，给特定的内部管理人员提出切实可行的“整改意见” ，人为地缩小改制企业的净7资产，而最终达到侵占国有资产的目的。财务部门作为国有企业的管家对这一切事情知根知底，但作为财务监督机构而言，监督职能就受管理

13、者限制，发挥不了任何作用了。 管理者及财务人员利用自己掌握的企业情况，在改制过程中进行不规范的资产评估，恶意选择有利的评估基准日和评估方法等，操纵评估结果。资产的评估权利往往掌握在个别利益集团或少数人的手中，他们为了达到侵吞国有资产的目的，一般会在评估过程中采取高值低估的手段，对国有资产中的存货、固定资产等实物部分按原价或不计价的方式进行评估，而不计其市场升值部分。由于国有企业没有建立起一套切实可行的财务代理关系，既不能做到所有者、决策者、经营者和监督者分别到位，又不能形成一种既相互协调、合作，又相互制衡、监督的机制。企业财务监督与约束机制严重滞后甚至缺失。 3.3 财务管理机构及人员管理体制

14、不符合市场规律 由于我国处于社会主义市场经济的初级阶段，法律法规并不健全，企业的市场观念不强，公司治理结构不完善，企业经营者经理厂长的行政色彩较浓，导致为了“官职”而任意调节利润、任意开支费用等短期行为的发生。 “在财务管理过程中行政干预过多、造成财务制度不能很好地执行，中小国有企业，有一半以上厂长和书记由一人担任。企业的大小事情都是一人说了算，财务管理也只是对人不对己，财务根本无法对企业领导者进行有效的监督和约束，财务工作中无法避免领导者的习惯思维模式。在这种体制下的机构设置，财务管理很难独立的行使财务监督职权。一般的企业只有会计记账部门，根本没有设置审计部门，所以8财务管理无法做到独立公正

15、的开展工作。 3.4 忽视现代财务管理规划 改制没有把财务管理建设放在改制规范中，企业要适应现代市场经济的发展，改制是必然的，但是，有些改制企业根本就没有把财务管理当做一个与企业改制相关的问题来考虑，在改制中忽视财务管理要求，改制后也不例外同样走改制前的老路。改制的目的是摆脱企业困境，建立适应市场化的企业，所以企业不论进行怎样的产权制度改革，管理都是第一位的，现代财务管理模式是企业的生死存亡的关键，也就是说在改制的同时就必须建立相应的现代财务管理理念。 3.5 资金筹措不足，职工工龄补偿金不能足额支付 巨大的改革成本需要对债务进行清偿，对职工进行补偿，不少地方政府为摆脱国有企业的老大难问题，提

16、出一刀切的改制方案，对企业提出强制在多长时间必须改制完的要求，而政府财政又不具有这样的支付能力；企业改革又不得不进行，于是在改制资金没有落实还有缺口的情况下开展改制工作。企业在没有政府财政拨付改制资金缺口的情况下，为完成改制任务，职工工龄补偿金直接转为改制后企业股份。买断工龄的职工获得的经济补偿金本来就十分有限，但大多数企业还是拿不到现金，留下来的员工工龄补偿金而是被直接转为企业股份。虽然在一些企业或地区给了改制后员工自愿入股的权利，但实际上由于普通职工在改制企业中处于弱势地位，改制后出于对就业岗位的担心，而不得不参股新企业，甚至有些改制企业就强制性的要求职工入股或者以同股金相等的金额摊派集资

17、。改制后已入股的职工股不能自由交易，不得随意退出，9职工名义上属于股东，实际上没有发挥任何股东的权利，职工持股均由股东会负责，实则上由经营者控制，在职工要求退出或因退休想退出或转让时，职工得到的不是股份实际的价值，而是由职工持股会决定一个价格，往往低于实际的价格，甚至只是职工入股时的原价，职工持股就成了一种变向的集资行为，企业最终沦为主要管理者的私人企业。但也有些企业职工想入股企业，管理者会找出 N 条理由不允许你入股，严重违背职工自愿入股的原则。使得职工利益保护不充分，侵害职工合法权益为以后的企业发展及社会稳定埋下了隐患。 4 解决国有企业改制中财务问题对策思考 面对国企在改制过程中不同程度

18、的财务问题，企业要实事求是，具体问题具体分析。一般来说，企业应从构建与现代企业制度相适应的财务管理理念、充分发挥财务管理的职能、加强资产清核保全资产、精细改制资金的来源与开支预算、完善外部监督制约机制等方面着手，明确在国有企业的改制工作中，做好了企业内部财务方面的工作，降低改制成本。 4.1 构建与现代企业制度相适应的财务管理理念 企业是一个以盈利为目的的经济组织，追求利润是企业存在的根本目的，获得利润是企业生存与发展的基本前提，财务管理正成为企业管理的重要核心。中小国有企业的改制，正在形成重视财务管理的理念，特别是通过对国有企业改制改组以及改制改组过程中对财务管理方式的调整，形成有利于以出资

19、人管理为中心的企业资产与财务管理的新框架。10企业财务管理的对象是客观存在于企业经营过程中的资金运动及其所体现的经济关系，它反映着企业经济活动过程的价值方面。在企业管理中，财务管理是企业管理的重要组成部分，它是在传统财务管理的基础上发展而来的，它强调的是事前预测、事中控制和事后分析反馈，就财务管理的方式而言，管理者的意志是通过对资金运动过程进行组织、控制和协调来体现，管理目的也通过管理方式对管理对象的作用来实现。现代企业财务管理的目的不仅与现代企业目标一致，而且更加具体化。 通过改制使财务管理不再停留在过去做账记账的基础上，而是以开展现代财务管理制度的建设，重视筹资和投资的管理，在经济活动中充

20、分考虑资金的时间价值，对开展的经济运行活动通过财务管理施行指导与监督，积极参与企业的投资管理及决策，实现企业资产的保值、增值。使财务管理成为一切管理活动的最终评定依据，财务逐渐成为企业经济活动中一个重要且不可缺少的管理手段。 4.2 充分发挥财务管理的职能 随着企业改革与发展形势的变化，并通过对改制过程中的资金筹措、资金分配、资金使用进行监控，充分发挥财务管理职能。了解中小国有企业改组改制国家政策法规，对改制事项制定各项内部操作程序和规章制度，要按从实际出发，统筹兼顾的原则确定国有企业改制的实施方案，首先是要处理好国有股东，收购者、债权人、经营者及职工的关系，其次要处理好企业改制和企业长远发展的关系。 充分发挥财务监督作用，对改制工作的开展进行事前、事中和事后监督，监督改制企业的资金筹措、安排、发放使用，防止利用改制行为