国际银行业盈利模式转变研究及启示.doc

1、1国际银行业盈利模式转变研究及启示【摘要】 本文首先对银行经营战略和盈利模式转型的六个外部影响因素进行剖析，并以花旗集团盈利模式的变迁作为案例，分析其业务结构和利润结构的变动。在此基础上，笔者对国际银行业盈利模式转变的经验借鉴加以总结，提出三个转型着力点，即银行卡和电子银行业务成为零售业务的增长点；传统商行业务与投行业务的有效对接；产品和服务的持续创新。最后提出盈利模式转变的几点建议。 【关键词】 银行业 盈利模式 转变 启示 一、外部影响因素分析 国际银行业上个世纪 70 年代的经营环境变迁与我国 2004 年以来的经营环境变迁有其相似性，外部经营环境的变迁构成了银行本身经营战略转型和盈利模

2、式转变的重要原因。 1、金融市场的发展 一是直接融资快速发展。银行不是企业尤其是大型企业融资的主要渠道，随着金融市场的日益发展，企业直接融资能力快速提高，传统银行以存贷差利息为主要收入的盈利模式不可继续。据统计，2002 年新增人民币贷款以外融资 1614 亿元，为同期新增人民币贷款的 8.7%，而2011 年新增人民币贷款以外融资 5.36 万亿元，为同期新增人民币贷款的71.8%，四成多的融资份额已经转移至银行体系之外。2011 年企业债券净融资占同期社会融资规模的 10.6%，达到历史最高水平，筹资规模是22002 年的 41.7 倍。二是非银行金融中介机构作用明显增强，2011 年保险

3、公司赔偿和小额贷款公司与贷款公司新增贷款合计 4392 亿元。三是金融市场各种交易活动的增加将会给银行带来各类服务性的非利息收入，客观上给银行收入的结构转变提供了转化路径。四是利率市场化进程的加快，从世界各国的历史经验看，利率市场化将伴随着利率的上升，存贷利差的变化将取决于客户结构、信贷类型等因素，变动方向具有一定的不确定性。 针对金融市场的发展及其带来的外部环境的变化，银行的应对策略主要有：一是从直接融资市场切分利润，即大力发展投资银行业务，提供多元化的综合型金融服务。二是以长期视角优化信贷结构，加大市场化利率后利差提高的客户和信贷品种占比，比如发展中小企业和零售信贷业务。三是加强与银行同业

4、对比，培育优势特色领域，走出同质化经营束缚；加大各金融要素在系统内的融合，提高抵御风险的能力，走多元化发展、综合化经营之路；加强与非银行金融机构合作，拓展产品和服务合作机会。四是大力发展中间业务和投资交易类业务，提高其收入占比。 2、信息技术的应用 信息技术的发展和应用给传统的组织架构和经营方式带来了技术性变革，使得电话银行、自助银行、网络银行等不可预见的新应用渠道成为银行新的业务品种，从而构成了收入和利润结构的组成部分。企业和个人客户的网络银行服务既提高了客户尤其是新生代客户体验，同时又减少了物理渠道的经营成本。因此，信息技术的应用能力成为影响银行3竞争力的重要因素，对外关系到产品和服务的客

5、户体验，对内关系到管理效率的提升。 加强信息技术的应用能力，银行的应对策略主要有：一是完善强大的基础信息系统的支持功能，构建新技术、新系统、新业务快速对接机制；二是抓住网络银行发展契机，大力发展电子银行业务，拓展传统结算平台的渠道延伸；三是加大企业客户现金管理类产品研发和支持力度；四是关注新技术与银行业务的结合和应用，做好信息技术支撑能力建设的五年规划，同时充分利用外包资源。 3、经济全球化的影响 全球化对银行客户产生了深远影响，也对银行自身经营产生了深远影响。必须以全球化的视角参与到经济全球化进程中，才能更好的为客户提供服务。国际化道路的选择不仅仅是从拓展客户数量出发，同时也是提高服务层次、

6、分化经营风险的需要。国际金融业务已经成为支持企业走出去的重要业务类别和收入来源，企业客户和个人客户日常经济往来中越来越多的涉及到国外，传统的业务品种办理平台也从单纯的国内范围延伸到国际范围。伴随着经济全球化产生的衍生金融创新工具市场巨大，直接参与衍生金融市场的交易，既能分散所持有的各种资产风险，也能增加代理收入和投资性收入。 经济全球化对银行业的影响和应对根据银行规模大小、战略定位不同，选择的发展力度各有不同。对于大中型银行来说，涉及的业务规模可产生规模经济效应，建立较为完善的全球化分支和运作体系，较为可行，但涉及先期管理成本投入和风险较大。纵览各大国际大型银行的发4展史，银行全球化布局的过程

7、即是一个企业并购史，基本以并购完成银行全球化战略的布局，从而快速占领目标国市场，加快全球化进程。对于中小型银行来说，更多地利用大行的国际网络，从成本因素考虑较为合理可行。 4、个人财富的不断积累 伴随着经济增长和生产力水平的提高，企业的投融资活动日趋活跃，个人财富的积累也达到一定程度，收入的提高带来了个人对银行服务需求的升级，在传统存贷业务基础上，理财服务、财富保管和增值服务、信用卡消费等新兴业务不断扩容。国际经验证明，人均收入达到10004000 美元时是零售银行业务发展的最快时期。如表 1 所示，按照上述经验值，我国城镇居民的个人金融业务大概在 2001 年开始进入较快发展时期，而农村居民

8、的个人金融业务在 2011 年刚启动。假设以人均收入年均 12%的增长速度计算，城镇居民零售银行业务“十二五”将迎来更加黄金的五年，而农村零售金融市场有望在“十二五”期间启动，直至2024 年都将是黄金发展时期。个人财富的不断积累对银行收入结构将构成直接影响，一是个人贷款需求即零售信贷业务规模将不断扩大，且利率市场化对该业务模块的利润回报率将是利好因素；二是满足个人金融业务需求的产品和服务将会增多中间业务收入份额，形成中间业务创收的重要途径。 针对经济增长和个人财富积累对银行业务结构带来的影响，银行的应对策略主要有：首先，零售银行发展需要打造业务亮点，以单个或单组品牌产品形成眼球注意力和人气，

9、最终形成品牌影响力，不断拓展客5户群体。其次，加强客户分层管理和服务能力建设，提高产品和服务的契合度，尤其是提高高端客户的财富管理能力。再次，加大信息技术对零售银行业务的技术支撑，以技术实现服务的便利性和高效性。最后，随着社会信用体系建设的逐步完善，寻找占领农村金融市场的切入点，占得市场先机。 5、先进管理方法和理念的应用 随着利率市场化进程的不断推进，银行和非银行金融中介功能的日益完善，以及外资银行涉足的领域和范围的逐步扩大，行业竞争日趋激烈，银行业整体利润率必将是一条下行曲线，较为粗放的资源配置和管理方式，必将逐步面临挑战。因此，成熟的经营管理理论、方法和技术将不断被应用到现实的银行经营管

10、理之中，成为管理者提高经营绩效的工具；同时理念和方法的应用过程也是组织流程再造、构建契合市场和客户管理体系的重组过程。 先进管理方法和理念的应用，往往涉及到组织变革和利益再分配，更多时候是一个至上而下的过程。目前国内银行要做的是应用好国际大型商业银行应用的且已经见到实效的理论和方法，充分考虑到自身的特色，保证项目运行取得实效。一是盈利模式的逐步转变必将对原有的组织体系和流程构成挑战，以构建服务客户的强大营销体系和中后台支撑体系为目标推进变革。二是加强经济资本管理工具的应用，加大低资本消耗、高利润模块的资源投入。三是加强管理会计的产品分析功能，建立以产品为维度的成分效益分析数据库。四是强化全面风

11、险管理体系建设的工具和系统支持，从满足监管需求层次真正过渡到为提高风险管理能力服务，搜集、建立风险管理的历史数据库，为应对市场化利率竞争6环境下的定价提供数据支持，向风险管理能力要高额收益。 6、监管政策的出台和更新 由于银行业务的特殊性，金融监管与银行业务相伴而生，不同时期的导向、力度和重点都有所倾向，银行只有在监管框架下遵守和理解监管政策，才能有效管理所面临的政策风险。根据西方监管政策的变迁史，监管政策的放松以及新兴领域的放开将会带来巨大的金融产品创新和新业务拓展机会。 应对监管政策的不断出台，银行的应对策略主要有：一是研究和吃透监管政策，理解监管背景和目的，分析其对自身现有资产负债结构可

12、能带来的影响，或是对某一业务领域的影响，提早制定应对策略。二是全力跟进开放的新兴业务领域，抢占市场份额。三是研究新监管指标可能对同业竞争带来的影响，提早进行布局。 二、花旗集团盈利模式变迁历程 1998 年，花旗银行与旅行者集团合并后成立花旗集团，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的巨型金融集团。合并后的花旗集团坚持全球化扩张战略，通过大规模的并购迅速占领市场。2004 年，急剧扩张引发的合规风险使得花旗走上了注重效率、优化结构和强化管理的稳健增长之路，剥离了保险等非核心业务，并将金融超市型服务模式向突出核心业务、注重分销的新模式转变，经营重点

13、转移到商业银行和投资银行业务上。 考虑到银行发展所处的宏观环境与我国的可比性以及数据的可获得性，二十世纪九十年代以前的采取描述性分析，重点介绍各历史阶段花7旗银行的业务发展重点，九十年代后按照其组织结构变迁重大节点2002 年为分界点，以收入数据占比的变化反应业务发展重点和盈利模式变迁。 1、20 世纪 90 年代前 19 世纪末 20 世纪初，花旗银行进入国际业务，占据了以后在外汇交易、国际银行业务的发展先机；20 世纪三四十年代已经开始关注地方零售银行业务；20 世纪五六十年代通过金融创新为不同客户不同需求提供多种信贷产品和服务，开始进入 ATM 机业务和信用卡业务；20 世纪八十年代，随

14、着美国金融界的证券化、信息化热潮的兴起，积极发展投资银行业务和信息服务业务，出现了向全能银行发展的战略导向，形成五大业务支柱：个人金融、机构金融、信息服务、投资银行业务和保险业务，但投行业务和信息服务业务在发展中遭遇挫折。 2、20 世纪 90 年代至 2002 年 从花旗银行消费者金融业务和公司金融业务两大业务收入比例表来看，前者在 1992 年到 2002 年占比得到很大提升，2002 年较均值上升了约 8.3 个百分点；而后者下降了约 6.4 个百分点。 1998 年前消费者金融业务主要分为 Citibanking、银行卡和私人银行三大业务，其中 Citibanking 指的是花旗公司的

15、分支银行业务，消费者通过分支行、24 小时的 Citicard 银行中心、Citiphone 或者个人电脑，消费者可以获得全面的金融服务和产品。从消费者金融业务净利润内部构成来看（见表 2） ，私人银行和 Citibanking 对净利润的贡献度逐年提高，银行卡业务的利润贡献度有所下降，与银行卡业务收入增幅较其他8业务放缓有关系。从收入内部构成来看（见表 3） ，Citibanking 业务收入占比略有提升，银行卡业务收入占比略有下降。结合净利润构成和收入构成来看，私人银行和卡业务均以较低的收入占比获得了较高的净利润占比，尤以私人银行业务表现显著。1998 年后消费者金融业务组织架构进行了重组

16、，重新分为北美 Citibanking、按揭贷款、北美银行卡、国际消费者金融和其他五类业务。国际消费者金融和北美银行卡业务始终占据净利润的较大比重，合计占比达 70%左右，北美 Citibanking 业务净利润占比总体上也保持上升态势。 2002 年前公司金融业务主要分为新兴市场业务和全球关系银行两大业务部门。新兴市场业务主要是针对新兴市场的跨国企业和当地企业等机构客户的财务需要，提供一系列的金融产品和服务；全球关系银行业务为大型跨国公司及其分支机构提供银行和金融服务，根据客户公司的需求提供全面的金融产品和服务，核心产品包括现金管理、外汇交易、证券托管和结构产品。从两大业务部门收入和净利润占

17、比来看，新兴市场以相对较低的收入占比赢得了较大占比的净利润，2000 年 50.18%的业务收入占比获取了 65.51%的净利润占比。 3、2002 年至 2010 年 从 20022010 年花旗集团几大主要业务收入占比数据可以看出（见表 4 和图 1） ，一是贷款利息和手续费收入始终占据 40%以上的份额，2008 年金融危机以后还有进一步上升的趋势，20022007 年一直保持稳定的增幅，之后三年一直在消化金融危机的影响，2010 年收入增幅再次走上正轨。二是证券利息和红利占比总体保持上升趋势，20052007 年9受按揭贷款支撑证券业务快速发展，收入增幅较其他年份陡峭。三是资产交易利息

18、收入在 2007 年以前一直保持快速增长态势，但受金融危机影响深入，至今仍处在收入负增幅状态。四是交易收入占比总体保持上升趋势，收入变动受金融危机影响起伏较大。五是投行咨询经纪承销手续费和佣金收入 2007 年以前保持缓慢上升态势，2007 年以后收入快速下滑，占比也几乎减少一半。六是其他利息收入扣除金融危机因素影响，收入水平保持相对稳定状态。上述六大业务 2010 年的收入占集团总收入的87.49%，构成主要业务收入来源。 从 20022010 年集团利息收入与非利息收入占比表来看（见表 5） ，总利息收入始终保持占比上升态势，尤其是金融危机对中间业务收入影响巨大，凸显了这一优势地位。从占比

19、均值来看，总非利息收入占比基本维持在 30%左右，2005 和 2006 年两年收入已经超过净利息收入，2010 年净利息收入为总非利息收入的 1.88倍，比例关系受金融危机影响迅速放大。 三、国际银行业盈利模式转变的经验借鉴 1、收入结构变迁是必经之路积极准备，战略导向 经济增长引起经济活动主体企业和个人金融活动的频度和广度不断扩大，以及随之配套的监管政策、法规的变动，必然带来银行业务结构的变化，收入结构的变迁是必然结果，一般趋势是非利息收入的占比将逐步增加，利息收入将会下降到一定比例，但仍占据主要地位。银行要做的是顺应市场和客户需求，积极调整业务结构，一方面紧紧围绕拓展手续费收入做好产品和

20、服务跟进工作，一方面跟踪新兴业务积极介入，占据先发优势和市场份额。综合化经营是趋势，但差异化经营是特10色，要根据自身优势，分阶段确立着力发展的优势业务，建立收入增长点战略。 2、并购是综合化和国际化经营的捷径高端决策，注重实效 借鉴任何一个国际大型银行的发展史，其中都不乏国内外并购案例，更是一部并购史，并购使得从一家小规模银行发展到全能型国际金融集团。现代企业竞争激烈，原始的资本积累和渠道建设已经远远落后于资本配置和利用效率要求，并购成为资本逐利的最优选择，迅速扩大业务领域，占据市场份额，但其中也充满着风险，并购后的融合考验着并购决策眼光和并购后的管理能力。并购后经营业绩实效成为检验唯一标准

21、，根据经营业绩动态调整并购策略和并购后战略管理策略，学会取舍，专注于带来高额收益和综合收益的业务领域，剥离那些负效应的部门和领域，这也是大型银行转型发展的宝贵经验。 3、组织变革伴随着集团始终以客户为中心，以利润为导向 组织结构的变革始终伴随着任何一家大型金融集团发展的始终，以客户为中心的短流程银行建设是组织变革的基本导向，同时不断纳入新兴业务形成的新兴部门。众多金融集团的组织结构一般划分为零售金融、商业银行、环球投资银行与资本市场、私人银行几大业务部门，为不同类型的客户提供不同组合的金融服务。零售金融或者个人金融业务部门主要提供与个人金融服务有关的所有产品和服务，但不包括私人银行客户；商业银行部门主要向中小型企业、区域性企业以及国际性跨境企业提供金融服务和产品，包括公司类贷款、贸易融资、存款服务、现金管理服务、汇款和结算服务、外汇买卖和资金服务、代理服务、顾问与咨