浅谈企业的全面预算管理.doc

1、1浅谈企业的全面预算管理【摘要】：随着我国市场经济体制改革深入发展、国内外经济环境不断变化，企业必须建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一种实现公司整体规划和动态控制的管理方法，它通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现高效、可持续发展。 通过我国企业实施预算管理实践情况的分析，对我国企业实施预算管理存在的问题进行阐述，结合国内集团企业实施预算管理的成功经验，总结了几点实施方法与建议，以达到用先进的理论去指导企业实践、提高我国企业竞争能力的目的。 【关键词】：全面预算管理、预算编制、预算执行、

2、预算考核 中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号： 【正文】： 企业全面预算管理是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等所做出的具体安排。全面预算管理作为现代企业的重要管理2工具，有利于增加企业的透明度和提高企业的经济效益。 一、全面预算管理的理论概述 （一）全面预算管理的含义 财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见 （财企2002102 号）文件对预算管理的定义为：“预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考评、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营

3、目标。 ” 总之，企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。 （注 1） （二）全面预算管理的特征 全面预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面： 1.战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以公司战略为导向，符合战略要求的全面预算管理能对公司战略发展起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。 “企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。 ”（注 2） 2.全面性。具体体现为全员性、全

4、程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成。 3.系统性。主要是指预算的编制、执行控制、考核和评价各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，形成全面的动态控制系统。 4.机制性。全面预算管理的根本点是通过预算来强化内部管理，使3预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等） 。 5.整合性。全面预算管理的整合性主要体现在权责利的整合。全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利、利益，并形成相互联系、相互制约的有机整

5、体。 （三）实施全面预算管理的原则 1.围绕企业的战略目标和发展规划原则 全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，全面预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司整体的作战方案。 2.以人为本原则 全面预算管理通过明确员工在企业中的地位，明确各自的岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩指标及考核予以规范，以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，使之成为与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系。 3.效益优先原则 企业管理以企业价值最大化为终极目标

6、，全面预算管理要坚持效益优先原则，对企业的各种资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 二、我国企业实行全面预算管理的实践情况及存在问题 （一）我国企业实行预算管理的实践情况 1.对全面预算科学性的评价。认为全面预算更为科学的企业已占大4多数，比例高达 94.4，但从各具体行业来看,各行业对全面预算科学性的评价的分布很不均匀。 2.预算编制工作的组织情况。中国尚有相当部分企业未设置专门的全面预算管理机构。在预算指标决定权方面，由总经理(经理)做出最终决定的企业比重最大(43.3)，由董事会最终决定的企业数量次之(30%)，由专门的预算机构做出最终决

7、定的企业明显少于前两者，仅为 16.7%。 3.从预算编制的具体内容上看，编制管理费用预算的企业最多，其次是编制销售预算的企业。而编制投资收益预算、现金预算、资本支出预算的企业较少。 （二）我国企业实行预算管理存在的问题 通过分析以上调查结果，可以总结出我国企业实施全面预算管理存在的一些问题： 1.缺乏全面预算管理组织结构，不具备科学合理的预算管理体制。 2.全面预算缺乏企业战略导向性，预算目标容易主观化、短期化。 3.缺乏完整的全面预算体系，企业的预算与企业的生产经营活动相脱节。 三、结合国内企业的成功经验，总结企业实施全面预算管理的对策 （一）树立正确、科学的全面预算管理理念，构建合理、有

8、效的预算管理体制 自 2004 年开始，兖矿集团就把实施全面预算管理作为一项重要工作，为了推行全面预算管理，该集团建立了科学的全面预算管理体制。 1.建立全面预算管理机构 5明确集团公司、专业公司、基层矿处三个全面预算管理层面。集团公司成立预算管理委员会，作为全面预算管理的最高决策机构，根据战略规划确定集团公司年度预算目标，审批各专业公司年度预算方案及其需董事局审批的调整方案，审批各专业公司预算执行奖惩方案。 2.健全全面预算管理规章制度 印发了兖矿集团全面预算管理制度 ，从全面预算组织机构、范围、内容、管理方法、编制与审批、执行和控制、调整、考核和监督等方面做了明确的规定。 （二）注重发挥全

9、面预算管理与企业整体战略的协同效应 1.战略细化。业务战略细化重点是将战略转化为执行层面的语言。预算与战略联为一体的基本思路是，制定并用战略图的逻辑框架描述战略，建立财务、客户、流程和学习等几个层面的因果关系链，分别确定战略目标及其关键评价指标，并将评价指标分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划，相应明确里程碑和责任人，同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配，最后以此为基础汇总形成全面预算。2.滚动预测。业务单元根据战略执行过程中实际情况的变化，通过滚动预测（比如以年为单位按季滚动）修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性，实现预算的动态管理和

10、战略的持续检讨，而不是脱离实际的目标控制。 事实证明，企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。 （三）强化全面预算管理考评环节，建立关键业绩预算考评体系 6本人认为预算考评环节，应做好以下三点： 1.建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制 建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。 2.完善预算评价机制 影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够

11、反映企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。 3.做好企业的预算循环管理与应用工作 企业的预算以年度预算为主，企业在每上个年度结束时，应该对上个预算循环进行认真的分析和总结，并在可能的情况下，建立起企业的预算经验数据库，从而使企业的预算管理逐步走向完善和良性发展的轨道。 四、结论全面预算管理，让企业的未来与现实亲密接触 综上，全面预算管理，作为一种更为集约、触角更广、管理层面更高的财务管理模式越来越受到广泛的关注。全面预算管理，面对新形势、新要求，对企业内部各项工作进行全方位的深度思考，借助科学的管理体系对实现目标的过程进行精细化，科学分解目标，进而实现合理调

12、配资源、合理储备资源的目的。让企业的战略目标成为每个人每一天的工作，让未来与现实亲密接触。 7引文注释： 王化成，佟岩，李勇：全面预算管理 ，人民大学出版社 2004 年1 月第 1 版。 财政部：企业内部控制应用指引第 2 号发展战略 。 参考文献： 1王凤燕：企业内部控制应用指引解读 ， 现代企业教育2010年第 8 期，第 77 页。 2李琦：对企业推行全面预算管理的思考 ， 辽宁经济2006 年第 4 期，第 79 页。 3刘晓：论企业全面预算管理体系的构建与实施 ， 管理观察2009 年第 3 期，第 45 页。 4娄文赉：关于企业集团加强全面预算管理的探讨 ， 会计之友（中旬刊） 2007 年第 6 期，第 25 页。 5周津淼：论全面预算管理的作用和做法 ， 经济师2009 年第1 期，第 155 页。 6财政部企业司：企业全面预算管理的理论与案例 ，经济科学出版社，2004 年 4 月第 2 版。