工程项目管理题库.docx

1、1. 简述工程项目的特征1 具有明确的建设目标（任何工程项目都具有明确的建设目标，包括宏观目标和微观目标。政府主管部门审核项目，主要审核项目的宏观经济效果、社会效果和环境效果；企业则多重视项目的盈利能力等微观财务目标。 ）2 具有资金、时间等的限制 （工程项目目标的实现要受到多方面的限制：时间约束，即一个工程项目要有合理的建设工期限制；资源约束，即工程项目要在一定的人、财、物条件下来完成建设任务；质量约束，即工程项目要达到预期的生产能力、技术水平、产品等级或工程使用效益的要求；空间约束，即工程项目要在一定的空间范围内通过科学合理的方法来组织完成。）3 具有一次性和不可逆性（主要表现为工程项目建

2、设地点固定，项目建成后不可移动，以及设计的单一性，施工的单件性。工程项目与一般的商品生产不同，不是批量生产。工程项目一旦建成，要想改变非常困难。 ）4 影响周期长（工程项目一般建设周期长，投资回收期长，工程项目的使用寿命长，工程质量好坏影响面大，作用时间长。 ）5 投资的风险性（由于工程项目的投资巨大和项目建设的一次性，建设过程中各种不确定因素多，因此项目投资的风险很大。 ）6 管理的复杂性（工程项目在实施过程的不同阶段存在许多结合部，这些是工程项目管理的薄弱环节，使得参与工程项目建设的各有关单位之间的沟通、协调困难重重，也是工程实施过程中容易出现事故和质量问题的地方。 ）2. 简述工程项目管

3、理的职能1 计划职能（计划职能包括决定最后的结果以及决定获取这些结果的适宜手段的全部管理活动。它分为以下相互关联的四个阶段。第一阶段：确定目标及其先后次序，即科学确定工程项目的总目标和分目标及其目标的先后次序，目标实现的时间和合理结构。第二阶段：预测对实现目标可能产生影响的未来事态，通过预测决定计划期内活动期望能达到什么水平，能获得多少资源来支持计划的实施。第三阶段：通过预算来实现计划。确定预算包括哪些资源，各资源预算之间的内在关系，采用什么预算方法。第四阶段：通过分析评价，提出指导实现预期目标的最优方案或准则。方案反映组织的基本目标，是整个组织进行活动的指导方针，说明如何实现目标。为使方案有

4、效，在制订方案时，要保证方案的灵活性、全面性、协调性和明确性。 ）2 组织职能（组织职能是划分建设单位、设计单位、施工单位、监理单位在各阶段的任务；并对为达到目标所必需的各种业务活动进行分类组合；把监督每类业务活动所必需的职权授予主要人员；规定工程项目中各部门之间的协调关系，制定以责任制为中心的工作制度，以确保工程项目的目标实现。这一职能的工作内容包括组织设计、组织联系、组织运行、组织行为及组织调整五个环节。 ）3 控制职能（工程项目的控制职能是管理人员为保证实际工作按计划完成所采取的一切行动。即采取一系列纠正措施，把不符合要求的活动拉回到正常轨道上。控制职能在一定程度上使管理工作成为一闭路系

5、统。为此，必须根据目标确定控制标准，能获得信息来判明实施结果与标准间的偏差，并能采取措施纠正实际结果与标准间的偏差。项目管理采用动态调整和优化控制的方法进行控制，具体体现在预先控制、现场控制、反馈原理。 ）4 协调职能（协调就是联结、联合及调和所有的活动和力量。协调的目的是要处理好项目内外的大量复杂关系，调动协作各方的积极性，使之协同一致、齐心协力，从而提高项目组织的运转效率，保证项目目标的实现。协调管理也称为界面管理或结合部管理。 ）3. 海洋石油五想五不干的主要内容1 安全风险不清楚，不干 2 安全措施不完善，不干 3 安全工具未配备，不干 4 安全环境不合格，不干 5 安全技能不具备，不

6、干4. 简述工程项目可行性研究的意义1 确定工程建设的依据 2 申请银行贷款的依据 3 建设项目开展设计的依据 4 建设项目主管部门与各有关部门商谈合同、协议的依据 5 拟采用新技术、新设备研制计划的依据6 建设项目补充地形、地质工作和补充工业性试验的依据 7 安排计划、开展各项建设前期工作的参考 8 向当地政府和环保部门申请建设执照的依据5. 简述工程项目经济评价的内容工程项目经济评价是可行性研究的有机组成部分和重要内容，是项目或方案抉择的主要依据之一。经济评价的任务是在完成市场需求预测、厂址选择、工艺技术方案选择等可行性研究的基础上，运用定量分析与定性分析相结合、动态分析与静态分析相结合、

7、宏观效益分析与微观效益分析相结合的方法，计算工程项目投入的费用和产出的效益，通过多方案比较，对拟建项目的经济可行性和合理性进行分析论证，作出全面的经济评价。 可行性研究的经济评价包括财务评价、国民经济评价和社会评价三个层次。6. 简述工程项目的社会评价的内容1 项目的环境影响评价（a 社会环境影响分析 b 自然与生态环境影响分析 c 合理利用自然资源影响分析 d 社会经济的影响分析）2 项目与社会的相互适应性分析( 对一般项目主要是分析项目与当地社区的相互适应性，对大中型项目还要分析项目与国家、地方发展重点的适应性。主要内容包括：项目是否适应国家、地区发展重点；项目文化与技术的可接受性；项目存

8、在社会风险的程度；受损群众的补偿问题；项目的参与水平，分析社区群众参与的水平；项目承担机构能力适应性；项目的可持续性。) 7. 图示我国现行的工程项目管理体制8. 简述工程项目管理类型示意图1. 业主方的项目管理(业主是项目的责任人，他对项目的结果负责，所以业主方的工程项目管理是全过程的，包括项目的决策阶段和实施阶段的各个环节。在实施阶段的主要目标是投资、质量、进度，主要工作是组织协调、合同管理、投资控制、质量控制、进度控制、信息管理。 在市场经济条件下，为了充分利用社会分工与协作条件，提高工程项目的管理效率，项目业主可以把部分的任务和管理权力委托给咨询公司、监理公司、工程管理公司，由这些公司

9、实施对工程项目的管理。由于这些公司具有很强的专业技术力量和工程项目管理经验，可以对工程项目实施有效的管理，有利于实现工程项目目标。目前我国为了加强对工程项目的管理，规定了强制性实施工程项目监理的范围，由监理公司接受项目业主的委托，对工程项目实施监理，取得很好的社会经济综合效益。)2 设计方的项目管理 (设计方的项目管理是指设计单位在接受业主的委托后，以设计合同约定的工作目标以及责任义务作为管理的对象、内容和条件所实施的管理活动。设计项目管理从设计方的角度看，是以履行工程设计合同和实现设计单位经营目标为目的，它在地位、作用和利益追求上与项目业主不一样，但是它是项目设计阶段项目管理的主要内容。项目

10、业主通过与设计方签订合同、通过协调和监督(或委托监理实施) ，依靠设计方的设计项目管理贯彻业主的建设意图和实施设计阶段的投资、质量和进度控制。设计方通过有效的项目管理，实现以最低的成本完成业主满意的设计产品，以实现自己的经营目标。)3施工方的项目管理(施工方的项目管理也称为施工项目管理，是指建筑施工企业以施工合同界定的工程范围和要求为内容和条件所进行的项目管理。施工项目管理的周期是指施工项目的生命周期，包括施工投标、签订施工合同、施工准备、施工、交工验收和保修等施工全过程。施工过程包括土建工程施工和设备安装工程施工，最终形成具有使用功能的建筑产品。施工项目管理的总目标是实现企业的经营目标和履行

11、施工合同，具体的目标是施工质量、成本、进度、施工安全和现场标准化。这一目标体系既是企业经营目标的体现，也和工程项目的总目标密切联系。 组织的建立和协调 施工项目管理规划 施工项目的目标控制 施工项目合同管理 施工项目的信息管理)4.工程总承包方的项目管理( 工程总承包方的项目管理是指当工程项目采用设计一施工一体化承包模式时，由工程总承包公司根据承包合同的工作范围和要求对工程的设计、施工阶段进行一体化管理。总承包方的项目管理贯穿于项目实施的全过程，包括设计阶段和施工阶段的全面管理。工程总承包的项目管理在性质上和设计方、施工方的项目管理相同，但是总承包可以依据自身的技术和管理优势，通过对设计和施工

12、方案的一体化优化以及实施中的整体化管理来实施项目管理。) 9. 简述一种项目承发包模式1.平行承发包模式平行承发包是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包商签订合同。各个承包商之间的关系是平行的，他们在工程实施过程中接受业主或业主委托的监理公司的协调和监督。采用这种承发包模式，首先应合理地分解工程项目任务。在进行工程项目分解时应符合我国建筑法关于禁止将建筑工程肢解发包的规定，即不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。采用这种承包模式，由于项目任务经过分解后发包，在设计和施工阶段有

13、可能形成搭接关系，可以缩短整个项目工期。项目任务的细分，可以减少工作的不确定性，从而减少承包商对风险补偿的要求和总包的管理费用，可以节省投资。但是，这种承包模式要求业主分别和承包商签订合同，因此合同数量众多，造成业主方的合同管理困难。由于合同关系多，项目系统内部的界面增多，加上众多的承包商没有统一指挥和协调的单位，导致业主的组织协调、管理工作量增大，因而要求业主有很强的专业管理能力和管理经验，否则应将各种管理任务委托给监理公司或项目管理公司。 2.工程项目总承包模式工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程

14、的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到动用条件的工程项目。业主和工程承包商签订一份承包合同，称为“交钥匙” 、 “统包 或“一揽子”合同。按这种模式发包的工程也称为“交钥匙工程”。如下图 35 所示。在这种模式中，业主和承包商之间只有一份合同，合同关系单一，业主与承包商之间的界面简单，相当一部分的项目协调与管理工作，由总包商统一承担，从而减少业主的协调和管理工作量。这种承包模式可以使设计与施工有机结合，有利于承包商的进度和成本控制，但是这并不意味着可以降低业主的投资，而且往往相反，由于承包商要进行大量的管理工作而增加管理成本，再加上由于不确定性增加，承包商要求更高的风险补偿费，从

15、而导致合同价更高。 这种承发包模式的招标发包工作难度大，合同条款和合同价格都不容易准确确定，在工程实际中往往只能参照类似已完工程估算包干，或者采用实际成本加比率酬金的方式，容易造成较多的合同纠纷。因此，虽然合同少，但并不能减少合同管理的难度。采用这种承包方式时，业主选择承包商的范围小，因为有此能力的承包商相对较少。对项目质量控制的难度增加，这是因为：一方面质量标准和功能要求不易做到全面、准确、具体，使质量控制标准制约性受到影响；另一方面是由于业主方管理的减弱，而缺少外部的监督机制。 我国建筑法规定，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。总承包单位可以将承包工程中

16、的部分工程发包给具有相应资质的分包单位，但是除总承包合同中约定外，必须经业主认可。总承包单位按照总承包合同的约定向业主负责，分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责，总承包单位和分包单位就分包工程对业主承担连带责任。 3.设计或施工总分包模式这种模式与工程项目总承包不同，业主将工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承包单位和一个施工承包单位，并分别与设计和施工单位签订承包合同。它是处于工程项目总承包和平行承包之间的一种承包模式。如图 36 所示。 由于施工招标是在设计完成后进行，所以工程的造价可以根据施工图、工程量清单和有关的费用计算资料进行比较准确的计算，结算方式和支付条件也可以在合同中

17、作详细的约定，有利于项目业主对项目投资的控制。同时由于工程的质量标准和功能要求可以通过施工图纸和合同条款作详细、全面、具体的规定，使工程质量具有约束力强的标准，便于业主进行工程质量的控制。 采用这种模式时，业主必须分别进行设计和施工的招标，在施工阶段还要进行设计和施工的协调工作，所以相对于工程项目总承包模式，业主的协调和管理工作量增加。这种模式使设计与施工相互分离，容易造成设计方案与实际施工条件脱节，忽视施工的可能性和经济性。这就要求通过业主的协调，使设计与施工尽可能相互结合。设计单位要重视施工技术、施工方法、材料用途等方面的变化，而施工单位要及早了解设计意图、反馈工程信息。在设计与施工分离的

18、情况下，施工单位原则上是按图施工，并保证实际的施工成果与设计所规定的标准、规格和要求一致。由于工程质量具有很强的过程性，这就要求业主派代表到现场或者委托监理工程师对施工的中间和最终成果进行确认。这种模式是建筑业中广泛采用的一种模式。我国建筑法规定，建筑工程主体结构的施工必须由施工总承包单位自行完成。 4.联合体承包模式 联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。联合体承包模式的合同结构如下图 37 所示。 联合体的组建一般遵循以下原则： (1)联合体是一种临时性组织，是为了承包某一工程而成立，工程任务完成后联合体自动解散。(2)联合体内部签订合同，明确各方的责任、权利

19、和义务，并按各方的投入比重确定其经济利益和风险承担程度。(3)联合体必须 产生联合体代表，明确联合体的总负责人。(4)用联合体的名义与业主签订承包合同。(5)联合体的各方对承包合同的履行承担连带责任。有福共享，有难同当。 采用联合体承包时，联合体可以集中各成员的技术、资金、管理和经验等方面的优势，增强了竞争能力，也增强了抗风险能力。如果一个成员企业破产，其他成员企业共同补充相应的人力、物力、财力，使工程的进展不受影响，减少业主的风险。同时这种承包模式的合同关系和工程总承包的模式相似，没有增加业主的协调和管理的工作量，而且联合体的成员之间往往有长期的合作关系，企业的信誉较好，所以这种模式在国际上

20、受到许多业主的欢迎。投标人组成的联合体属于投标人自己的事，是否组成、如何组成完全由投标人自己确定，招标人不能强迫投标人组成联合体共同投标。 10. 简述职能式组织形式的优缺点这种组织形式的优点是：由于将项目委托给企业某一部门组织，不需要设立专门的组织机构，所以项目的运转启动时间短；职责明确，职能专一，关系简单，便于协调；由于组织成员有长期的合作关系，人际关系协调容易，可以充分发挥人才的作用；项目经理无需专门的培训就容易进入状态。 （1 启动时间短 2 便于协调 3 人尽其才 4 容易进入状态）其缺点是：不能适应大型复杂项目或涉及多个部门的项目，因而局限性较大；原组织职能和项目工作要求差别较大时

21、，需要较长的熟悉时间；不利于精简机构。这种组织形式一般适用于小型或单一的、专业性较强、不需要涉及许多部门的项目。 （1 不适于大项目运作 2 项目不同，差别较大 3 不利精简机构）11. 简述纯项目式组织形式的优缺点这种组织形式的主要优点有：(1)项目经理权利集中，可以及时决策，指挥方便，有利于提高工作效率。(2)项目经理从各个部门抽调或招聘的是项目所需要的各类专家，他们在项目管理中可以相互配合、相互学习、取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。(3)各种专业人才集中在一起，减少了等待或扯皮的时间，解决问题快，办事效率高。(4)由于减少了项目组织与企业职能部门的结合部，使协调关系减

22、少，同时弱化了项目组织与企业组织部门的关系，减少或避免了本位主义和行政干预，有利于项目经理顺利地开展工作。 （1 项目经理权力集中 2 有利培养人才 3 个体工作效率较高 4 部门之间协调少）其主要缺点是： (1)各类人员来自不同的部门，具有不同的专业背景，缺乏合作经验，难免配合不当。(2)各类人员集聚在一起，但在同一时期内他们的工作量可能有很大的差别，因此很容易造成忙闲不均，从而导致人才的浪费。对专业人才，企业难以在企业内进行调剂，往往导致企业的整体工作效率降低。(3)项目管理人员长期离开原单位，离开他们所熟悉的工作环境，容易生产临时观念和不满情绪，影响积极性的发挥。(4) 专业职能部门的优

23、势无法发挥，由于同一专业人员分散在不同的项目上，相互交流困难，职能部门无法对他们进行有效的培训和指导，影响各部门的数据、经验和技术积累，难于形成专业优势。 （1 缺乏合作经验 2 整体工作效率不高 3 人员积极性不高 4 难于形成专业优势）12. 简述矩阵式组织形式的优缺点优点：（1 兼有其它两种组织形式的优点 2 能有效利用人力资源 3 有利于人才的全面培养）(1)兼有职能部门制和工作队式两种组织形式的优点。它把职能原则和对象原则有机地结合起来，既发挥了纵向职能部门的优势，又发挥了横向项目组织的优 ，解决了传统组织模式中企业组织和项目组织相互矛盾的难题，增强企业长期例行性管理和项目一次性管理

24、的统一性。(2)能有效地利用人力资源。它可以通过职能部门的协调，将一些项目上闲置的人才及时转到急需项目上去，实现以尽可能少的人力实施多个项目管理的高效率，使有限的人力资源得到最佳的利用。(3)有利于人才的全面培养。它既可以使不同知识背景的人在项目组织的合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面，有利于人才的一专多能，又可以充分发挥纵向专业职能集中的优势，使人才的成长有深厚的专业训练基础。缺点：（1 双重领导 2 协调困难 3 责任权力不统一）(1)双重领导。矩阵式组织中的成员要接受来自横向、纵向领导的双重指令。当双方目标不一致或有矛盾时，会使当事人无所适从。当出现问题时，往往会出现相互推诿、无人负

25、责的现象。(2)管理要求高，协调较困难。矩阵式组织形式对企业管理和项目管理的水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通均有较高的要求。由于矩阵式组织的复杂性和项目结合部的增加，往往导致信息沟通量的膨胀和沟通渠道的复杂化，致使信息梗阻和信息失真的增加，这就使组织关系协调更困难。(3)经常出现项目经理的责任与权力不统一的现象。在一般情况下职能部门对项目组织成员的控制力大于项目经理的控制力，导致项目经理的责任大于权力，工作难以开展。项目组织成员受到职能部门的控制，所以凝聚在项目上的力量减弱，使项目组织的作用发挥受到影响。同时，管理人员兼管多个项目，难以确定管理项目的前后顺序，会顾此失

26、彼。13. 简述工程项目资源的种类1 劳动力 2 原材料 3 设备 4 施工设备14. 画一个工程项目结构分解的示意图15. 简述 PDCA 循环过程控制者进行控制的过程是，在预先制定的目标基础上，事先制定实施计划，实施开始后，将计划所要求的劳动力、材料、设备、机具、方法等资源和信息输入受控系统，在输入资源转化为产品的过程中，对受控系统进行检查、监督，并收集相关信息(工作量完成情况、成本、消耗资源情况等) ，将其与计划或标准相比较，评价计划实际完成情况。如发现偏差，则应采取纠正措施，或通过信息反馈修正计划，开始新一轮控制循环。16. 简述工程项目的干扰因素1 人为的干扰因素(人为的干扰因素包括

27、：决策失误、计划不周、指挥不当、控制协调不力、责任不清、行为有误等。由于人是工程项目管理的主体，所以，人为的干扰是工程项目中最主要的干扰)2 材料的干扰因素(材料的干扰因素主要包括：供应不及时，大量材料运到现场后发现供应品种、规格、数量、质量不合乎要求，价格不合理，材料实验中出现问题，主体结构已经完成一定工程量后发现由于材料质量问题而不合格，材料使用不当等。构件等预制品也可能发生类似问题。)3 机械设备干扰因素 (机械设备干扰因素主要包括：机械选型决策不当，供应不及时，维修保养不充分导致操作中经常出现机械故障，机械使用效率低，更新不及时，取费不合理等。周转材料和工具产生的干扰与机械设备类似.)

28、4 工艺及技术方案干扰因素(工艺及技术方案干扰因素主要包括：施工技术方案设计不周，没有进行多方案比较，施工技术方案交底不力，导致其贯彻与实施不当，工艺方法选用及使用不当导致操作中出现问题，执行各种规范、技术标准、工艺规程不力，检查不及时，管理点没有设计好、执行好。)5 资金方面的干扰因素(资金方面的干扰因素一般是资金不到位，其中又包括资金供应与支付不及时及数量不足，也有在结算、索赔中发生矛盾影响实施的积极性。)6 环境方面的干扰因素(环境干扰因素极为复杂，对工程项目干扰影响最大。主要有：技术环境、工程管理环境、劳动环境、社会环境等.)17. 画建设工程横道图比较法的示意图18.简述成本控制与进

29、度、质量控制的差别与进度、质量控制相比，成本控制的不确定性较大，工程项目进度与质量相对比较确定，控制方法比较可靠，可控的把握性比较大，而成本的精确度不高，成本控制的内容繁杂，控制成效不明显，成本控制工作比较隐含。这主要是因为，除受各种成本因素影响外，进度、质量目标的变更与控制的结果对项目成本产生较大的影响，项目的策划、项目目标的确定对项目成本产生的影响巨大，但项目的策划与项目目标的确定却很难去科学地规范。(1)进度控制可通过调整计划，增加作业时间、作业资源等弥补工期的拖延或延误；(2)质量控制可通过局部的修补、返工、设计变更等来改进工程中发生的质量的不足；(3)成本一旦出现超支，是无法弥补的，

30、除非减少工程量或降低质量与使用要求目标；(4)进度与质量控制的纠偏往往都会造成成本的额外增加(5)一些风险因素，如市场价格的波动、工程索赔事件、国际结算汇率的变化可能对质量、进度产生的影响较小，但对工程项目成本的影响较大，几乎所有的风险都会对项目成本产生较大的影响。综上所述，工程项目的成本控制是比较困难的，但成本控制必须进行，一旦项目投资超出预期目标，则项目的实施或项目的功能就会受到影响，甚至有可能被迫下马。这是因为投资者的资金来源、项目筹资等刚性大，项目投资一旦确定很难增加或追加投资。而承包商的目标就是通过工程实施为业主服务而获取利润，一旦其成本目标不能实现，甚至出现亏损，那么他所有的努力都

31、将付之东流。但在实际工程中，成本控制经常被忽视，或由于控制技术问题，使成本处于失控状态，许多项目管理者只有在项目结束后；才能知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常已无法弥补。19 简述建设项目成本控制体系（图）20 简述什么是 ISO国际标准化组织(International Organization for Standardization)简称 ISO，是一个全球性的非政府组织，是国际标准化领域中一个十分重要的组织。中国是 ISO 的正式成员，代表中国的组织为中国国家标准化管理委员会（Standardization Administration of China，简称 SAC） 。反映产品或服

32、务满足明确或隐含需要能力的特征和特性。21 简述什么是 ISO9000 系列IS09000 系列是 1987 年 3 月该组织正式发布的质量管理和质量保证系列。应该注意的是，IS09000 并不是产品或服务的系列标准，也不是特别针对某一行业。 IS09000系列实际是一个由计划、控制、文件三部分组成的，永不停止的循环。计划是用来保证每个活动的目标、权力、责任的关系能正确定义和理解；控制是用来保证目标实现、预先发现问题或通过纠偏解决问题；文件主要用作反馈质量体系是如何实施、满足顾客的需求，什么变更是必需的。22 简述建设工程合同的特点1 建设工程的主体只能是法人 2 建设项目合同的标的仅限于建设

33、工程 3 建设工程合同具有国家管理的特殊性 4 工程项目合同为要式合同 23 简述工程合同的主要条款1 承包范围 2 中间交工工程的开工和竣工时间 3 合同价款 4 材料和设备供应责任 5 竣工验收 6 工期 7 工程质量等级 8 技术资料交付时间 9 付款和结算 10 质量保修范围和期限 24 简述工程项目风险管理的重要意义1 事关工程项目各方的生死存亡（工程项目建设需要耗费大量人力、物力和财力。如果企业忽视风险管理或风险管理不善，则会增加发生意外损失的可能，扩大意外损失的后果。轻者工期拖延，增加各方支出；重者项目难以进行，使巨额投资无法收回。如果工程项目质量遭受影响，更会给今后项目的使用、运行造成长期损害。反之，重视并善于进行风险管理的企业则会降低发生意外的可能，并在难以避免的风险