东风柳汽：工业4.0的“另类”思考者.doc

1、东风柳汽：工业 4.0 的“另类”思考者在广西柳江东西两岸，坐落着堪称中国汽车行业“奇迹”的两大企业：一个是东风柳汽，一个是上汽通用五菱。在资产雄厚的汽车集团中，他们的规模并不算大，然而他们独特的发展和营销，均造就了企业的发展神话，深刻影响了中国汽车行业的发展，并为柳州赢来了“MPV 之都”的赞誉。 其中，位于柳江西侧的柳汽，今日已经是一个集合了乘用车、商用车全系列产品的企业，旗下拥有共计 200 多个品种，产品涉及MPV、SUV、轿车和重、中、轻型商用车。近 5 年来，东风风行销量增长了近 10 倍，从一个地方性品牌迅速成长壮大为主流品牌，并且正加速跻身自主一线行列。 “我们计划用 4 年时

2、间完成下一个 25 万辆，在 2018 年达到年销量50 万规模。 ”2015 年初，东风柳州汽车有限公司副总经理宣颖对记者表示。东风柳汽展示了未来在产品、渠道、营销等诸多方面规划，目标是建立一个标准化的、能支持企业规模化运作的完整体系。而这将是未来东风柳汽进一步发展的基础。 在细分市场，东风柳汽作为国内第一家专业生产 MPV 的企业，在长达 15 年的时间内，风行旗下的菱智品牌一直是商务 MPV 细分市场的销量冠军，并为其赢得了“MPV 制造专家”的赞誉。风行的高层曾对媒体谦虚的表示，在 MPV 上的成功属于幸运的踩准了点，但从 MPV 逐步延伸至企业转型，东风柳汽的成功并不是幸运二字所能概

3、括的。 严格说来，东风柳汽的每一步成功都是两个方面的有机结合。一个是通过精准化、差异化的市场细分策略，深入挖掘潜在的、尚未被市场在销产品充分满足的消费需求；其次是以工业 4.0 的高标准进行定制化的研发设计，并通过先进的生产制造工艺，严苛的质量管理体系，使产品形成一项或几项超越同级的品质亮点，以此作为产品独特价值的核心。“这样打造出来的产品，便具备了突出的竞争力，就能够在激烈的竞争中，开辟出新的细分市场，创造出新的增长点。 ”东风柳汽宣颖表示，“工业 4.0 严格说来不是急于去研发新技术，赶超对手，这不是普通企业的命题。 ”在中国汽车工业中，这家位于南方边陲的企业所展现的企业洞察力和制造生命力

4、，是一个特色鲜明的现实案例。 对于正在竞逐工业 4.0 的中国制造业而言，柳汽以及旗下乘用车品牌东风风行的逆市崛起、创新升级，以及独有的思考，为自主品牌汽车制造企业在工业 4.0 时代的转型升级、做大做强提供了有益启示。 建立“柳汽式”路径 柳汽的发展思路实际上很简单。 “思路可能保守，但符合国际潮流。”东风柳汽总经理程道然说。程道然提出的思路简单而言，是做好细分市场打造系列精品，然后适时地进入新的细分市场，实现企业的扩张。 柳汽的优势是在 MPV 领域，特别是商务 MPV，在这个迄今已经耕耘了15 年的细分市场内，柳汽占据着主导地位。然而直到 2013 年，柳汽的风行品牌才开始进军 SUV

5、市场。但自 2013 年景逸 X 系列 SUV 上市后，该产品就始终热销不断，目前月均销量过万，成为 SUV 市场的主流产品之一。这是企业在战略方向上的思考，但柳汽近些年的发展更多的依靠的是坚持和坚守。 “东风柳汽过去十年的蜕变、升华，便得益于这种创新以及对品质的坚守。 ”程道然表示。近十年，是柳汽发展最快的时间，特别是 2008 年以后，柳汽开始向行业标杆学习，全面转型升级，从 2009 年开始，销量始终保持稳健增长。截至 2014 年，年销量增长近 10 倍。 全面转型的同时，柳汽生产制造端的改革也在进行。 “我们是以主流合资高标准严格要求自己，走在自主前列，使产品具备超越同级的卓越品质。

6、 ”程道然表示。在不断的发展之中，柳汽逐渐建立完整而先进的制造体系，并逐渐在制造水平上赶超国外企业。在 2008 年改革中，柳汽第一次寻找标杆一家合资企业，当时柳汽认为后者“高不可攀” 。 但三年之后的 2011 年，东风柳汽已从成本、质量、销量上全面赶超标杆企业。2014 年，他们确定新目标，对标“国际一流汽车企业” 。目前，柳汽新建立的基地在硬件方面，所采用的冲压、焊接、涂装、总装四大工艺及配套设施，均已达到国内一流水准。其中，焊接与涂装工艺，大量采用机器人自动化操作，已达世界先进水准。 “即便是在 2008 年那般困难的时期，我们也保证了将往年销售收入 3%4%投入到研发上。 ”程道然介

7、绍说。在软件方面，柳汽多年来持续深入学习日产精益管理模式，不仅派技术骨干、管理人员到日产总部接受专业培训，更聘请日产专家亲临柳汽车间现场指导，培养了一支高水准的生产技工、质量管理队伍。在柳汽， “工匠精神”被视为对制造的崇高追求，柳汽致力于培养这种高技能的熟练工人，并为之提供完善的成长途径以保持制造水平的稳定。 “德国制造的强大离不开工匠精神 ，这是中国制造 2025的基础。 ”程道然认为，企业应该坚守品质的高压线，然后才是对高新技术的研发与应用，并实现制造的互联网化。 破解“中国式”难题 柳汽的发展是两个方面的能力提升，一个是产品基础，包括了研发、制造、管理；另一个是营销能力的提升，包括产品

8、的销售、渠道、服务、市场分析与应对能力等。正是这两方面能力的结合，才使得柳汽在短时间内得到迅速的成长。从某种程度来说，这也可以作为中国制造企业的镜鉴。 被中国制造业模仿学习的德国工业 4.0，最大的实施对象也是汽车产业。因为只有汽车的大批量有可能转为定制化的工业。而汽车产业也是一项 1：10 的产业，可以带动相关诸多领域制造产业的同步发展。但中国汽车工业所面临的问题是大而不强，并且过分追求新技术的开发，投入实际运用的很少。 “当越来越多的中国企业高调宣称自己已经研发或者即将研发出颠覆性的智能汽车产品时，德国企业还在谨小慎微地考量和评估某一项基于工业 4.0 的技术是否真正有实质性的改进。 ”程

9、道然说。他认为，其自身是“中国制造 2025”的一部分，而柳汽的参与方式是，以现有技术的更实际的运用来推进制造的升级。 实际上，西门子、宝马等公司的实践也证实，在发展 4.0 的道路上，务实的策略是最重要的。而自主品牌汽车在制造工艺、流程等方面向“智造”升级的同时，首先要做的是建立起一个需求响应体系。这正是上述的柳汽发展的关键点之一。 以风行 S500 为例，市场在售的 7 座家用车多数由微客或微客升级平台转型而来，在驾乘舒适性、贴近家用需求等方面存在不足，由此推出了“全能家用 7 座 MPV”风行 S500 填补空缺。除乘用车外，柳汽在商用车板块的探索成果也十分突出，2015 年全新亮相的乘

10、龙 H7，拥有 67 项专利技术，搭载先进的乘龙 V+车联网服务系统，是传统卡车行业与互联网相结合的典型，是一部真正意义上的互联网卡车。 “对自主品牌汽车而言，不能盲目地去学习、赶超行业内技术最先进的标杆，而要务实地从需求出发，以人为本，从产品与服务两个层面同时着手，为人们的汽车生活、为企业的生产经营，提供更优的解决方案，为用户创造独特价值，以此作为向 4.0 升级的突破口与落脚点。 ”程道然认为。然而，正是这种保守而国际化的思路使得柳汽在战略上保持先进，在战术上稳扎稳打，实现了高质量的发展。在现实策略与中长期战略这两个问题上，东风柳汽逆市崛起、创新升级，为自主品牌汽车制造企业在工业 4.0 时代的转型升级、做大做强提供了有益启示。