组织设计与管理二、三章.ppt

1、第二章 人力资源管理,人力资源计划 员工的招聘 人员的培训 绩效评估 职业计划与发展,人力资源管理流程目录,工作计划管理流程人力资源规划流程岗位任职资格设置流程薪酬计划管理流程行政级别定期调整流程工资级别定期调整流程行政级别不定期调整流程工资级别不定期调整流程年度培训计划制定流程,外部培训流程内部培训流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工离职管理流程员工季度绩效考评流程员工年度绩效考评流程奖金发放管理流程,人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程,流程名称,人力资源规划流程,任职资格管理流程,内部招聘流程,外部招聘流程,新进人员管理流程,员工离职管理

2、流程,招聘管理流程,培训管理流程,考评管理流程,薪酬管理流程,流程类别,培训计划制定流程,内部培训流程,外部培训流程,季度绩效考评流程,年度绩效考评流程,行政级别定期调整流程,行政级别不定期调整流程,工资级别定期调整流程,工资级别不定期调整流程,业绩奖金发放管理流程,薪酬计划管理流程,规划流程,实施流程,人力资源部,总经理,年度工作计划管理流程,总监,部门经理,制定相关战略目标,要求各部门制定年度工作计划,制定本系统年度战略计划,是否同意,总经理审批,否,是,制定本部门战术计划,制定系统内各部门年度计划战术目标,是否同意,总监审批,否,是,汇总各部门年度计划,是否同意,总经理审批,否,是,存档

3、,监控实施,实施部门年度计划,行政总监,人力资源部,公司各部门,下发人力资源需求表,人力资源需求,部门经理审批,是否同意,行政总监审批,是否同意,否,否,是,各部门经理草拟本部门人力资源需求,编制公司人力资源规划,人力资源规划草案,人力资源规划,分析内部人力资源状况,了解外部人力资源供给情况,人力资源需求分析,人力资源规划流程,是,公司年度整体发展规划,年度工作计划管理流程,存档,内部招聘流程,外部招聘流程,行政总监,人力资源部,公司各部门,各部门岗位任职资格,下发岗位任职资格意见表,部门经理审核,是否同意,行政总监审批,是否同意,是,否,否,是,各部门经理根据岗位职责草拟各岗位任职资格,汇总

4、平衡编制公司岗位任职资格,岗位任职资格,更新相关资料,岗位任职资格,岗位任职资格管理流程,存档,各部门备案,对应征者进行笔试和面试,拟订招聘计划,行政总监审批,是否同意,是,进行招聘宣传,处理应征信件、材料,向初选合格的应征者发出应试通知,根据岗位任职资格进行初选,是否合格,否,否,是,是否需要内部招聘,人员需求计划,部门经理审批,是否同意,是,是,开据职工调职单办理相关手续,更新员工档案,内部招聘流程,人力资源部,行政总监,公司职能部门,否,外部招聘流程,否,核定员工工资级别,对应征者进行笔试和面试,不予录取,对应征者进行笔试和面试,确定招聘方式拟订招聘计划,行政总监审批,是否同意,是,进行

5、各类招聘宣传,处理应征信件、材料,向初选合格的应征者发出应试通知,根据岗位任职资格进行初选,是否合格,否,是,否,新进人员管理,寄发聘用通知,是否需要外部招聘,是,外部招聘流程,人力资源部,行政总监,公司职能部门,内部招聘流程,否,对应征者进行笔试和面试,是否合格,否,是,不予录取,人员需求计划,部门经理审批,是否同意,是,否,安排新员工到公司报到,接收新进人员,新进人员入职培训,新进人员部门培训,新进人员培训评定意见,签订劳动合同,按排试用期工作,部门经理填写试用期评价,执行相应工资待遇,及时更新员工档案相关资料并存档,办理员工辞退手续,新进人员管理流程,人力资源部,行政总监,公司各部门,存

6、档,人力资源部经理/用人部门经理联合审批,是否同意,是,否,试用期合格通知书,与部门经理确定工资级别,行政总监审批,是否同意,否,是,员工辞职申请,部门经理签署意见,是否需要总经理办公会审批,中高层经理辞职申请,行政总监审批,是否同意,制作解除劳动合同通知书,部门经理审批,解除劳动合同通知书,否,是,更新员工档案,员工离职管理流程,人力资源部,行政总监/总经理办公会,公司各部门,存档,是,是否同意,总经理办公会审批,否,是,是否同意,是,否,处理交接事务,办理员工离职手续,部门经理审批,是否同意,是,否,特殊处理,否,行政总监,人力资源部,公司各部门,公司年度培训计划,部门员工提出培训需求,实

7、施培训计划,综合培训计划与各部门意见编制年度培训计划,行政总监审批,是否同意,是,否,编制培训需求调查表,部门经理审批,是否同意,是,否,培训需求调查表,是否同意,部门经理审核,否,年度培训计划制定流程,根据公司发展战略制定培训计划,是,公司年度发展规划,下发培训通知,人力资源部,确认培训人员名单,将相应记录归入员工培训档案,培训通知,参加人员名单,经批准的请假单,外部培训单位,培训,对培训效果进行评估,参加培训人员名单,行政总监,行政总监审批,是否同意,是,否,临时培训申请,部门经理审批,是否同意,行政总监审批,是否同意,是,否,拟订外培单项培训安排,外部培训流程,公司各部门,否,是,存档,

8、计划内年度培训,安排培训师资、教材、场地,记录考勤,向各部通报评估结果,人力资源部,提供培训部门,培训准备,行政总监,行政总监审批,是否同意,是,否,临时培训申请,部门经理审批,是否同意,行政总监审批,是否同意,是,否,拟订内部培训安排,内部培训流程,公司各部门,否,是,计划内年度培训,确认培训人员名单,培训安排,安排培训师资、教材、场地,记录考勤,参加人员名单,经批准的请假单,参加培训人员名单,下发培训安排,将相应记录归入员工培训档案,存档,开展培训,对培训结果进行评估,向各部通报评估结果,更新考评档案,组织绩效考评小组开展动员会,要求考评人提交考评计划安排,汇总考核结果,制定发放奖金方案,

9、员工季度绩效考评流程,人力资源部,被考评人,存档,考评人,完成本季度考评工作计划,信息提供方,提供硬指标考评所需数据,KPI评分,提供KPI考评所用的软指标报告,提供本委度工作报告,工作计划完成情况评分,就绩效考评成绩与被考评人沟能,向被考评人公布各自考评成绩,考评意见反馈,奖金发放管理流程,是否合格,是,否,拟订本季度考评工作总结,部门经理审批,被考评人绩效考评成绩,更新考评档案,组织绩效考评小组开展动员会,要求考评人提交考评计划安排,汇总考核结果,制定员工晋升发展方案,制定下年度员工培训方案,员工年度绩效考评流程,人力资源部,被考评人,存档,考评人,完成考评工作计划,信息提供方,提供硬指标

10、考评所需数据,KPI评分,提供KPI考评所用的软指标报告,提供本委度工作报告,工作计划完成情况评分,完成被考评人工作能力与工作态度考评,就三项考评成绩与被考评人沟能,就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通,提出对绩效考评、个人发展的意见,部门经理审批,考评是否合格,是,否,行政级别定期调整流程,年度培训计划制定流程,被考评人绩效考评成绩,行政总监/总经理,定期评估员工是否胜任,总经理审批,是否需要调整人员,办理调整及调整手续,总监确认调整名单,是,否,是,是否需要总经理确定,是否通过,是,否,提出调整方案,行政总监审批,是否通过,是,否,调整工资待遇,更新相应档案,行政级别定期调整流程

11、,人力资源部,总监,否,工资级别定期调整流程,与相关部门讨论并评估当事人调整可行性,存档,被考评人行政级别调整方案,年度绩效考评流程,总监与当事人沟通,是否同意,行政总监审批,否,是,开调动通知单并办理相关手续,行政级别调整通知单,是否同意,部门经理审批,否,是,与相关部门及当事人协商,行政级别调整申请,是,否,行政级别不定期调整流程,人力资源部,行政总监/总经理,总监,拟定调整方案,是否需要总经理审批,总经理审批,是否同意,否,是,办理调整手续,调整工资待遇,更新相应档案,工资级别不定期调整流程,存档,人力资源部,财务部,行政总监/总经理,行政总监审批,是否同意,修改,估算本年度业绩奖金总额

12、,估算年终效益奖总额,效益奖金估算报告,公司业绩奖金计算方案,公司年终效益奖金计算方案,估计本年度内员工人数/级别变动情况,年度工资估算报告,估算固定工资/绩效工资总额,部门经理审核,是否同意,否,是,修改,年度工资计划,年工资总额,拟订年度工资使用计划,总经理审批,是否同意,否,是,是,否,薪酬计划管理流程,公司本年度发展规划,存档,计算历年工资节余额,人力资源规划流程,财务总监审批,是否同意,否,是,行政总监/总经理,公司财务部,人力资源部,制定工资级别调整方案,制定工资调整原则,部门经理审核,行政总监审批,部门经理审核,总经理审批,执行调整方案,部门调整工资补发发放表,补发工资,员工个人

13、调整审批表,调整工资说明书,部门经理审批,是否正确,是,否,是否同意,是,否,是否同意,是,否,职工个人调整审批表,调整工资说明书,工资级别定期调整流程,公司各部门,行政级别定期调整流程,提交工资级别调整建议,是否同意,是否同意,否,是,否,是,存档,是,奖金发放管理流程,年度绩效考评流程,工资级别调整单,工资级别不定期调整流程,行政总监,公司财务部,人力资源部,部门经理审核,制定工资调整方案,部门调整工资补发发放表,员工个人调整工资补发表,部门调整工资补发发放表,员工个人调整工资补发表,补发工资,员工个人调整审批表,调整工资说明书,部门经理审批,是否同意,是,否,是否同意,是,否,职工个人调

14、整审批表,调整工资级别,公司各部门,行政级别不定期调整流程,提交工资级别调整建议方案,奖金发放管理流程,存档,行政总监,是否同意,否,是,是,人力资源部,公司财务部,发放奖金,人事变动记录,奖惩记录,考勤汇总表,其他人事记录,整理本季度奖金发放台账,否,奖金发放汇总表,业绩奖金发放管理流程,行政总监,存档,工资级别定期调整流程,工资级别不定期调整流程,确定员工工资级别,整理奖金发放资料,季度绩效考评成绩,部门经理审批,是否同意,奖金发放表,是否同意,行政总监审批,是,否,是,员工季度绩效考评流程,2.1 人力资源计划 2.1.1 人力资源计划的任务 1.系统评价组织中人力资源的需求量 包括：需

15、求总量、需求分布、需求结构和 需求变化规律 2.选配合适的人员 用科学的人力资源方法对组织的人员特别 是管理人员进行选配 3.制定与实施人员培训计划,2.1.2 人力资源计划的过程,1.人力资源计划的过程 a.评估现有的人力资源状况； b.评估未来的人力资源状况； c.制定一套相适应的人力资源计划； 对计划进行跟踪、监督和调整，以 正确引导当前和未来的人才需求； 与其它计划相衔接。,2.1.3 人力资源计划中的人员配备原则 1.因事择人原则 所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为 标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中 人员配备的首要原则。 2.因材器用原则 所谓因材器用是指根

16、据人的能力和素质的不同，去 安排不同要求的工作。 3.用人所长原则 所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者 应注重发挥人的长处。 4.人事动态平衡原则 人、工作、能力的平衡,2.2 员工的招聘 2.2.1 员工的招聘标准 1.管理的愿望 2.良好的品德（正直的操守） 3.勇于创新的精神 4.较高的决策的能力 5.沟通的技能,2.2.2 员工招聘的来源与方法 1.员工招聘的来源 a.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组 织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 优势： 具有“外来优势”； 有利于平息并缓和内部竞争者之 间的紧张关系； 能够为组织输送新鲜血液，带来 新鲜空气。 局限性：外聘者对组

17、织缺乏深入了解； 组织对外聘者缺乏深入了解； 外聘行为对组织已有员工积极性 造成打击。,b.内部提升： 是指组织内部成员的能力和素质得到充分 确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高 的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而 空缺了的管理职务。 优点：有利于调动员工的工作积极性； 有利于吸引外部人才； 有利于保证选聘工作的正确性； 有利于被选聘者迅速开展工作。 弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象 的发生； 可能会引起同事之间的矛盾。,2.员工招聘的程序与方法 a.制定并落实招聘计划 b.对应聘者进行初选（ 粗选：智力与知识测 试、竞聘讲演与答辩、案例分析与实际能力 考核） c.对初选合格

18、者进行知识与能力的考核 d.任前公示 e.选定录用员工 f.评价和反馈招聘的效果,3.选聘工作的有效性分析 选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有规范性、客观性和可靠性。 选用凭证包括： 招聘表 书面测试 绩效模拟测试 面谈记录 背景调查 体检,7.2.3 员工的解聘 几种主要解聘方案见下表：,2.3 人员的培训 2.3.1人员培训的目标 1.补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高竞争力 3.转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作,2.3.2 人员培训的方法 1.依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法： 新来员工的培训：职前引导； 在职培训：工作轮换和实习； 各种培训班； 离职培训：

19、项目培训； 非学历进修、出国进修； 攻读学位； 岗位实践培训； 参观学习、调研等。,2. 依据培训目标和内容的不同可分为： 专业知识与技能培训； 职务轮换培训； 提升培训； 设置助理职务培训； 设置临时职务培训： 彼得原理（英：劳伦斯彼得）： 任新职到成熟的过程（必然王国到自由王国） 在组织里的升迁欲望（在实行等级制度的组 织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次）,2.4 绩效评估 2.4.1 绩效评估的定义和作用 1.定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业 绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。 2.作用 a.为最佳决策提供了重要的参考依据 b.为组织发展提供了重要的支持 c.为员工提

20、供了一面有益的“镜子” d.为确定员工的工作报酬提高依据 e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据,2.4.2 绩效评估的程序与方法 1.评估步骤： a. 确定特定的绩效评估目标； b. 确定考评责任者；（人事部门，专业人员） c. 评价业绩； d. 公布考评结果，交流考评意见； e. 根据考评结论，将绩效评估的结论备案。,2.评估方法： 传统的评价方法： 个人自我评价法、 小组评议法、 工作标准法、 业绩表评估法、 排列评估法、 平行对比评估法 现代绩效评价方法： 目标管理法,2.5 职业计划与发展 2.5.1 职业计划与发展的意义和特点 1.职业计划和职业生涯发展的概念 a. 职业计划

21、：是指员工根据自己的能力和兴趣， 通过规划职业目标以及实现目标的手段，使 自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。 层级组织职位上的不断升迁 技术和管理能力、其它业务能力的不断提高 工资、奖金、福利（社、医、房、学、休假 等）增加 责任与认可、就业安全感、成就感等,b. 职业生涯发展： 是指组织在发展中要根据内外环境 变化的要求对员工的职业需求进行动态 调整，以使每个员工的能力和志趣都能 与组织的需求相吻合。,c. 职业生涯路径 传统路径：员工在一个层级组织中经过努力从 下往上纵向发展的一条路径。 网络路径：员工在纵向层级和横向岗位上都具 有发展机会。 横向技术路径：员工通过努力不断地拓宽专业

22、技术知识。 双重职业路径：技术专家专心于技术贡献，有 管理能力的人沿传统的升迁和 发展路径发展。,2.职业生涯发展的意义及特点 a. 确保组织获得需要的人才 b. 增加组织的吸引力以留住人才 c. 使组织中的成员都有成长和发展的机会 d. 减低员工的不平衡感和挫折感,2.5.2 职业生涯发展的阶段及其特点 1.摸索期 2.立业期 3.生涯中期 4.生涯后期 5.衰退期,2.5.3 有效管理职业生涯的方法 1.慎重选择第一项职务 2.努力掌握工作中的平衡 3.适时表现自我 4.要善于同上级处好关系 5.保持一定的流动性,1、员工的选聘要求有哪些?2、为何要进行绩效考评？如何进行？3、新员工培训的

23、目标是什么？4、结合实际规划自己的职业生涯。,思考题,1.不同层次的管理人员应具有哪些基本素质？2.试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性。3.员工培训的目的是什么？4.员工培训的方法有哪些？,第三章 组织变革,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展,3.1 组织变革的一般规律 3.1.1 概述 1.组织变革的含义 组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。,2.组织变革的现实意义 企业组织变革是不以人的意志为转 移的客观必然过程，变革的目标

24、就是要 提高组织的效能和环境适应能力。 流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门 人才流动与组织的吐故纳新,3.组织变革的动因 组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。,3.1.2 组织变革的类型和目标 1.组织变革的类型 a.按照变革的程度分为：渐进性变革和激进 性变

25、革 b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的 变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动 性变革和被动性变革 d.组织变革的实际运作类别： 战略性变革、结构性变革、流程主导性变 革、以人为中心的变革,2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等,3.2 管理组织变革 8.2.1 组织变革的过程与程序 1.组织变革的过程

26、（1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式 勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。,（2）卡斯特（E. Kast）的模式 a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对 其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式， 最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变 革效果与计划的差异。,（3）吉普森（J.L.Gibson）计划性模式,2

27、. 组织变革的程序 （1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈,3.2.2 组织变革的阻力及其管理 组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后的。,1.个体阻力 a. 习惯； b. 安全； 利益上的影响 c. 利益因素； d. 对不确定的恐惧； 心理上的影响 e. 选择性信息加工；,2.

28、团体阻力 a. 对已有权力关系的威胁； b. 对已有资源分配的威胁； 组织结构变动 c. 对已有专业知识的威胁； d. 结构惯性； e. 群体惯性； 人际关系调整,3.消除组织变革阻力的管理对策 a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 b. 创新组织文化 c. 创新策略方法和手段,3.2.3 组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念 所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。,2.压力的起因及其特征 a. 产生压力的因素： 组织因素 个人因素 b .压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为

29、上的反应,3.压力的释解 潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力,3.2.4 组织冲突及其管理 1.组织冲突的影响 所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部 门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利 益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致 的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争 是导致冲突的原因之一。,竞争胜利对组织的影响是： （1）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚 （2）组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲 情绪，失去继续奋斗的意志 （3

30、）强化了组织内部的协作，易关心员工的心 理需求而忽略工作任务及其完成 （4）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足竞争失败对组织的影响是： （1）成败不十分明显时，掩饰失败 （2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇 （3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心 理需求 （4）成员自信心受到打击，给组织自我检讨和改革的 机会,2.组织冲突的类型 a. 正式组织与非正式组织之间目标、利益的 冲突 b. 直线与参谋之间功劳、责任的冲突 c. 委员会成员之间代表利益不同的冲突3.组织冲突的避免 a.承认非正式组织存在的合理性 b.明确直线与参谋各自的职权与协作的机制 c.委员会工作目标整合、加强沟通、确立合 理的规章制度 d. 理性区别建设性冲突和破坏性冲突,作业：1、组织变革中的阻力来源有哪些？如何化解阻力？,思考题：,1.组织变革的动因有哪些？2.组织变革过程包括哪些阶段？变革过程中可能遇到哪些阻力？如何克服这些阻力？,