浅谈上市公司内控体系建设的重要性.doc

1、浅谈上市公司内控体系建设的重要性摘 要上市公司的财务内控体系对于企业的发展与影响尤为重要。有效建设财务内控体系，不仅要落实好基础工作，建立好规章制度，更重要的是要做好制度的执行与监督，特别是对于日常工作中出现的问题还必须要及时整改。本文系笔者从事财务内控体系管理工作以来的个人体会和经验积累，希望能够对同业有所借鉴。 关键词上市公司 内控体系 财务管理 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）41-0163-01 根据企业内部控制规范讲解一书中，共颁布了 18 个企业内部控制应用指引，其中涉及企业财务管理部分的内控体系建设可依据管理性质划分，一般属于控制活动

2、的有筹资管理、资金运营、财务报告、资产管理、税务管理，属于控制手段的是预算管理，基本覆盖的风险控制点及业务流程约 60 个左右。在内控体系管理要求中，必须要按照控制手册要求的风险点和流程，完成手册的编制与调整、自我评价、内外部审计等工作。内控体系建设工作是一项长期任务，是企业加强自身防范风险能力的基本保障。内部控制要求公司内部对风险管理的着眼点不仅是事中事后的控制，而更重要的是业务行为的事前控制和会计信息资料的掌握。每个经济行为的发生必须在健康的体制下进行，还要具备健全的依据，也就是说不论是企业的大项目或小项目，都要求具有“天下大事，必做于细”的决心去做企业内控项目建设，最终让企业达到良性健康

3、的发展。 一、内控体系建设财务部分常见问题 上市公司内控体系建设工作中，财务管理内控体系建设中常见问题主要体现在以下几个方面： 1、存在制度流程的设计缺陷，公司在建立制度流程时，未考虑公司的管理架构，或制度流程本身未包含子公司，也就是企业管理的眼光不够长远，未及时跟随发展战略进行调整，存在流程执行与实际偏差，各子公司流程执行不统一，风险不可控的管理局面。 2、发展速度过快，内部基础工作管理薄弱，对业务流程的执行，存在落实和检查不到位的现象，企业内部存在部门之间各自为政的情形，集团公司无力干涉子公司的管理情况，多头领导多头管理，原有制度无法按照要求执行，不能满足公司发展和管理的需要。例如货币资金

4、管理制度、资产管理制度、筹资管理制度、理财制度等等，都存在着不可预估的执行风险。 3、同一业务由于管理的不统一，造成各种控制单据的不统一，导致无法辨认，甚至缺失可签字和可检核的控制表单。例如销售收入汇总表，固定资产验收单，工程验收单、工程付款进度单、档案借阅登记本等，存在集团各公司同一业务控制表单的统一规范时限不一致。 4、业务财务流程对风险的监控较为滞后，例如公司营业收入中其他业务收入未签订合同部分收入，入账及时性存在时间性差异或不到位现象。公司收入项目从收付实现制调整为权责发生制，通过全面预算管理手段和系统数据对接。团购赊销人为因素导致入账不及时，应收账款-客户货款挂账或赊销合同传递滞后。

5、团购业绩、绩效考核机制、奖金分配，所有赊销业务试行签订合同和授权审批流程存在运行缺陷。 二、内控体系建设财务部分完善的措施 （一）制度建设与完善 根据公司发展战略、管理思想和企业内部控制基本规范 、 企业内部控制配套指引的要求，修订、完善或重建内控管理体系。达到保证公司经营管理合理合法、资产安全及相关信息真实完整，提高公司整体应对风险能力。 1、每年度内与公司管理层达成要求，编制年度修订制度流程时间计划，根据计划组织相关联部门统一修订制度流程、风险控制、操作手册及控制表单，要求集团内各子公司管理流程必须高度统一。由企业管理层最高直接负责人签字发下执行。 2、每年定期梳理未启用和启用流程使用情况

6、，落实各部门未启用制度及梳理部分空白业务流程的管理制度，对与实际执行存在严重偏差的，要求重新修订力争达到满足业务需要的管理制度。 3、组织专业团队定期对上年未完成或制度本身存在缺陷的内容，编制详细的整改落实计划表，列入当年公司整体内控工作计划，按阶段计划检查落实整改情况，整改计划和整改内容必须要有直接责任部门负责人签字。并承担应由的管理责任。 4、内控手册及流程、风险矩阵每年度需根据公司实际业务定期进行修改完善，不得与公司实际运行脱轨，出现问题必须由部门直接负责组织修改完善。最终达到内控手册能起到对实际工作的指导和引导作用。内控手册是指导工作的基本方针。 5、财务范围内要实现内控体系化、规范化

7、，同时在完善内控体系的基础上，必须要建立以内控管理部门日常和专项监督为主体的两极内控检查机制。 6、公司财务业务操作要实现电子系统自动化管理，财务会计主要工作为事前风险的提示和事后财务管理和报表的出具与分析。还必须要保管妥当会计档案，便于会计信息资料的收集于检索。 （二）具体工作完成措施 1、财务各部需要高度统一，积极沟通，响应公司内控管理方针，逐项落实计划。因财务模块涵盖的内控风险控制点直接影响财务报告，也是最终环节，要求各部门加强沟通，积极解决相互关联业务，例如应收账款赊销管理、资金管理中银行未达和供应商扣款等。 2、各部门对内部制度流程执行不到位或错误，归入当月绩效考核，提高内部执行效率

8、。 3、内控部每月对重大事项编写“内控整改函告”形式发送公司业务直接负责人，督促责任单位签字及落实整改时间，做到持续追踪重点项目解决进度和落实结果，降低运行风险。 4、每月按照年度内控工作计划执行，检核财务各部门内部控制流程执行情况，并通过内控会通报检核结果。 5、要求各部门负责人对整改内容及相关见证资料，要保留工作底稿，并提供内控中心留档备案。 6、财务内控工作将结合内控审计对应要求，切实要做到“一审、二帮、三促进”的作用，提升财务工作质量。除财务内部进行科目余额分析外，还要通过实地调查取证、个别访谈、流程执行抽样、调查问卷、专题讨论等方法对内部各个业务环节进行分析了解，对资金运营中的备用金

9、管理、现金支付业务、供应商结算、供应商合同执行、子公司授权审批流程执行等业务关键内控风险控制点进行内控审计分析，让内部控制真正发挥控制风险的作用。 三、结束语 内控管理要公司管理层首先从思想入手，全力打造优质良好的内部环境。严格按照不相容相互岗位设立的要求，在内部的授权批准，业务办理，会计基础资料保管、监督检查等岗位权限设置上，遵从科学规范，简化流程，平稳高效的目标，合理设置各个工作岗位，理清各个岗位的职责权限，形成权责分工明确，严格考核测评机制的良好内部环境。上市公司内控体系建设是一项持续性的长效工作，需要公司内部的需求与监管形成合力，才能切实提供企业的管理水平和防范风险的能力。内控管理就是

10、要求上市公司加强自身管理，提供风险防范能力。财务内控管理为持续实现这一目标，必须要扎实、深入开展，切不可敷衍了事。 参考文献 1 庄富怡.内控管理体系建设拓荒者M.石油工业出版社，2010.8. 2 ERP 环境下的财务收支审计指南M.中国时代经济出版社，2014.6. 3 侯文丽.完善企业财务内控制度，提高财务管理水平J.时代金融，2012 年 36 期. 4 许刚健.加强财务内控机制建设，防范企业集团财务风险J.当代经济（下半月） 2010 年 07 期. 作者简介 张兰（1986.10-） ，女，回族，本科，宁夏海原县人，中级会计师。银川新华百货商业集团股份有限公司财务管理部内控部经理，兼甘肃公司财务经理。