温医陈肖鸣 打造一座不用排队的医院.doc

1、温医陈肖鸣 打造一座不用排队的医院经过就诊流程的信息化再造，目前，在这所拥有 5000 职工、年门诊数量 405 万的公立三甲医院，已经实现了 100%预约就诊，取消了传统的挂号、交费等非医流程，人工服务窗口几乎零排队 陈肖鸣 温州医科大学附属第一医院院长，小儿外科学教授，主任医师。 在现有的条件下，缩短病人的无效等候时间 这座位于温州瓯海区桥头河大桥附近的航空母舰模样的大型建筑看上去并不像一家中国的医院。早 8 点，开始挂号的时间，那里近 4000 平米的大厅空荡荡的，几个人工收费窗口的前面勉强排着三五个人。大厅两侧，12 台自助挂号缴费机孤零零站着，专门设计用来放包的小横栏空着，时不时会有

2、年轻人跑去操作那些机器，却几乎没人排队。去年的一年中，这个空旷的大厅接纳的总门诊量超过 400 万，每日就诊人次过万。稍晚些时候，在会议室到办公室的路上碰到了陈肖鸣，他白衬衫的第一粒扣子松着。看到摄影师皱眉头，他悄悄把门卡给助手，让她帮忙从自己办公室抽屉里拿条蓝色的领带。从小儿外科医生起步，陈肖鸣在温州医科大学所有副职与附属医院领导岗位几乎轮了一遍。2010 年起，他被安排来管理这家拥有近百年历史、服务于浙南闽北的省级三甲医院。那一年，为了鼓励病人使用身份证挂号，陈肖鸣带着各科主任亲自出马，拿着大喇叭，在当时的一医老院的大厅里指挥挂号的病人， “带了身份证的，到这个窗口。 ”那之后，医院的各项

3、流程改进预约、预存款就诊等推广也大多用类似现场大喇叭的“个性方式” 。 “登报纸，要花钱;投放电视广告，也要花钱。 ”而且，因为不一定能准确针对目标人群，那些方式未必凑效。 亲自到门诊一个一个拉人，是陈肖鸣特别喜欢用的方式， “受益的人只要达到了一定的数量，他们会帮忙宣传的。 ”这是个务实的温州人，善于抓住各种机会，抓住资源、机遇，改善现状， 他说：“我希望尽快看到实际的效果。 ”上世纪 90 年代，在温医二院当院长时，他发现，早上9 点前，医院的挂号窗口很忙，早上 9 点后，收费窗口很忙，就把挂号处和缴费处合并，有效缓解了人流量。之后到了温医一院，他又把住院收费处与门诊收费处合并。在该院 2

4、010 年推广预约就诊时，智能手机尚不流行，看病大多数是电话预约。没有在电视和报纸上登大量的广告，他跟电信 114、移动 12580 合作，直接开设 24 小时挂号热线为接线员配备一套由医院设计的自助挂号软件，致电的病人可以选择挂指定医生、指定科室的号，或者直接通过一套电话预检方式为对方匹配合适的科室。预约挂号成功，预约者会收到预约成功的短信，短信里清楚说明了预约就诊的时间、诊室。就诊当日，如果自动匹配的科室不对，医生会现场将病人转到合适的科室，甚至，直接发起多科会诊。之所以想到这个办法， “我有一次带着我妈妈去兄弟医院看病，看到有人抱怨，早上 5 点来排队，挂不上号，我当时就想到我们医院可能

5、也会有这样的抱怨？” 如果有人预约了不来，怎么办？扣钱，还是上黑名单，拒诊？“你预约了，不来就不来吧，等你几分钟不来，就刚好让没来得及预约的病人顶上，爽约情况不会很多，而后面排队的人有很多。 ”在这家医院信息处的后台，我看到了预约系统里密密麻麻的就诊时间表，每个医生就诊的时间大约在 4-6 分钟， “具体的就诊时间是由各科室根据过去的经验给出” ，这位院长稍微尴尬地笑了笑， “像外国人那样一个病人看半小时，不现实。 ”同样无法解决的还包括空腹抽血，以及需要磁共振等特殊检查的等待时间， “那是设备和人员的瓶颈。 ”他对整个流程进行细致梳理，希望能够在现有的条件下，缩短病人的无效等候时间。 医院的

6、管理者要创造条件让员工可以很方便地帮助病人 为什么病人要排队看医生、排队给检查单子缴费、排队检查，医生看过检查结果后，病人还要排队为医生的开药划价缴费、排队拿药？陈肖鸣开始推行，让病人预存款，由医生直接从预存款中为病人的检查和药费结算。这里面会遇到几个问题，从前的门诊收费处是靠票数确定奖金的，这个方案，需要改变门诊收费处的奖金结算方案。而结算对于医生而言是额外的劳动，他们可能会不太情愿。 “当时我们刚好要给一下医生们增加额外的奖金，于是把奖金跟他们收费的次数挂钩，他做这个额外的劳动后就能拿到更多奖金，医生们就很热心地帮病人直接结账了，各种检查买药，就不再需要病人自己去排队跑收费处了。 ” 最初

7、的预存款制度遇到的第一个问题是：如果要退费怎么退，死板遵循财务程序的话，这会是很大的麻烦。陈肖鸣举了个关于火车票的例子， “去年我去上海，上车前被告知，因为动车故障，换了一辆没有一等车厢的车，也就是说我买了一等票，得去坐二等车厢的位置。每到一个站点前，大喇叭都让一等座被降到二等座的旅客到某节车厢去办理退款手续，因为每站下车的人都有这个问题。等我快下车的时候，我去了那节车厢。七八十个人围着一个人排队，结果是每个人给一张证明不是退钱，下车后这一拨人又同时涌到火车站退票窗口排队，把证明和原来的车票给他们，他们会给你一张二等座的车票和退回的钱。温州到上海，一等二等的票价差大概一百来块，有些人赶时间可能

8、就不去退了。这种退票操作，从财务管理的角度来看，没有任何问题。如果是我处理，可能不会用这种方式，比如说，在车上由乘务员等 3 个人一起，在乘客的车票上打个叉叉，或者盖个退改签的图章，直接给乘客退钱。退好后，3个人签字。这趟车，多少票需要退差价，票号是多少，都可以对着电脑查对，然后再做笔账，这类方式同样是符合财务管理规定的，但带给顾客的感受就完全不一样了。 ”这位院长说， “关键是看你把谁摆在第一位，是你的流程还是你的顾客。你把麻烦留给自己，还是留给顾客？” 于是他们简化了退费操作，如果医生的药开多了或是开错了，退费同样很简单， “药开多了，开错了，退费。医生开错了药，药房的人在系统里打个勾，医

9、生那边会跳出一个窗口，如果他正在电脑前，就能看到，可以随手确认药房的修改，如果没有及时回应，系统里，医生的名字旁边有电话，药房的人直接给他打电话，直接问这个药是不是开错了，能不能拿掉。而对面的病人，只要在窗口稍等一下就好了，产生的差额费用在预存款内自动调整，这样减少了患者在诊室、药房和收费处来回穿梭的时间。 ” 这位医院管理者认为，帮助别人的时候，如果很方便，你会愿意帮，如果很麻烦，那也就不帮了，医院的管理者就是要创造条件，让员工可以很方便地帮助病人。而信息时代的到来，毫无疑问促成了这种方便。在温医一院，每个病人的床头粘着一个 iPad，如果有任何不适，病人可以在机器上给主治医生留言，医生看到

10、后也可以很方便地迅速反馈，甚至病人出院后，也可以加入医院的系统，与主治医生保持长期联络。这里的手术室门口没有其他医院常见的那种等候的家属排队手术室门口有个专设的等候室，每个病人可以有一个家属在等候室等待，其他的病人家属，可以到病房去等，大屏幕上有正在手术的每个病人的实时情况播报，病人手术结束后出来，反倒是在病房里等候的家属先看到。在这里接送病人进出手术室的护工由信息系统根据距离、时间等完成最佳匹配，包含时间地点和工作内容的通知短信会被发送到他们的手机上。这里的检验科主任告诉我，提醒病人检验报告已经出来的短信系统正在搭建。 将医院的流程做了如此巨大的改进，这个温州人说， “我胆子很小的。”他的原

11、则是，面对问题，一步一个脚印，而且，能不花钱就不花钱。整个一院的 260 台自助挂号机是由医院研发设计，工厂制造，银行出钱购买。 “银行很高兴，按照他们最初的设想，只要每月流水超过 5000 万，他们就可以盈利，结果现在每年的流水近 20 亿。而且，因为有竞争，如果哪个银行的机器坏了，他们会很积极地过来修好，不然，病人就到其他银行的机器上去操作了。 ” 优质资源永远是稀缺的 人物周刊：所谓的优质医疗资源一定要稀缺吗，您怎么看医疗品牌和医疗质量？ 陈肖鸣：我觉得是这样，优质资源是相对稀缺的，如果要为优质资源缺乏寻找一个解决方案，那是不可能完成的任务。优质资源这个东西，你解决不了，因为人都是趋高性

12、的，所以我强调的是标准化，只要标准化了，就可以一个团队去管理，大家都是一样的。在我们的科室，我强调建立科室品牌不一定非要同一个医生去看诊，那个医生可能请假了，出差了，但病人的病不等人。我希望打造的是一个团队，用一套规范化的医疗服务标准，整个团队制定了很清晰的标准，什么样的疾病，什么情况下，什么阶段，应如何应对。只要你过来看，这个团队里的医生都会给出相同的、也是大家都认为不错的治疗方案。 人物周刊：刚才提到医疗质量，谈谈您在一医做的比较有效的改善医疗质量的措施？ 陈肖鸣：应该是我们的死亡病例讨论吧。从前，按照等级医院的要求，每个死亡的疑难病例，都要整个科室讨论，要写报告，上面还要检查。但结果，

13、（因为只是在一个科室讨论，大家都很熟， ）这种讨论往往变成了走过场，效果没那么好。从去年开始，我们医院就采取了另一种方式，全院讨论首先，把病例拿去，找四五个年轻人去查资料，关于这个病例和我们的处理方法。开会时，有关部门的正高副高都会来听，首先，由主治医师上来讲他的治疗方案，讲完，他走人，门关上，由下面的年轻医生上去分析。这样，主治医生的处置得失、实力，就展现在了全院所有医生的眼前这种情况，第一是对主治医生的震撼力很大，而年轻医生有时候找到了问题所在，也很有成就感。我们差不多两周一次，这类的点评，只要我不出差，我也会参加，直接点评。我觉得这个就是换一种方式，让它发挥更好的作用，真正有助于保住医院

14、的质量。 人物周刊：你们医院被业内公认信息化做得很成功，这种情况下，您怎么看远程医疗？ 陈肖鸣：我们也在做远程问诊，但大部分还是针对我们这边的老病人。我个人认为，比较偏远的地方，新疆那种，看一个医生得开车大半天，就比较适合远程医疗。但像我们这边，人口稠密，你远程看初诊的病人，仪器调试一下，大半小时过去了，有这时间，病人抬抬腿，医院就到了。而对复诊的病人，因为医生已经对他们了解比较清楚了，再反馈一下新情况，也就够了。所以我觉得这种远程医疗，要因地制宜，因病制宜。 人物周刊：那您怎么看近期热门的概念个性化医疗呢？ 陈肖鸣：个性化医疗是把基因测了，更好地去分析各种癌症的不同原因。从疾病的发生发展和治

15、疗的过程，它当然具有重要的作用。举个例子，比如肺癌，我们过去根据肿瘤的形态、类型而现在有了大数据，有了互联网，我们可以把更多的、成千上万例的病例放到这个平台上去分析，还可以基因测序，用来分析：为什么同样的方案有些肿瘤有效，有些无效？但奥巴马提出这个概念，我觉得，更多是基于经济的考虑。要做到个性化医疗，需要的是，测序的试剂、设备、分析技术、信息存储材料，以及人才。个性化医疗的技术有用，是个巨大的新兴产业，对经济的发展推动巨大。 人物周刊：做为一个医院管理者，您认为一个好医生一定要做研究出论文吗？另外，感觉，与中国的其他行业类似，医生也大多是技术做得好，就提拔到管理岗位上。而对一个医院而言，一个好医生一定能成为一个好院长吗？ 陈肖鸣：我觉得，做好医生和做研究并不冲突，研究型的医生才是真正的好医生嘛。另外，一个好医生都具有好的管理者潜质。因为一个好医生不仅仅需要精湛的技术、清晰的思路，他还要有很好的领导和沟通能力，他要带一个团队，他要与病人交流，要懂得社会学，要会操作，还要能写文章。当然，院长能做到怎么样，可能会受到医生的一些个性、成长阶段等等的影响，做一个好院长，还是要避免个人经历上的负面影响，并且要不断地学习、实践与进取。 （适道仁心?大医国手由华润三九联合本刊共同策划、出品）