渠道冲突【外文翻译】.doc

1、1本科毕业论文外文翻译外文文献译文标题渠道冲突资料来源SPRINGERLINK数据库作者布伦特德赖弗，扎克埃文斯渠道冲突并不是一个新概念。它是一个已经让商业领域的管理者头痛很多年的问题，并且始终伴随着新的营销渠道的发展而发展，1980年工厂直销店和折扣店的出现就是一个例子（马塔，梅达，2001）。但是直到现在，随着互联网作为一个新的，动态的分销渠道出现，这个概念才被拿到会桌上讨论，并且成为讨论的焦点。最近，一份关于50个厂家的研究显示，百分之66的厂家认为，渠道营销是他们在实行网上销售策略所面临的最大的问题（霍根，韦伯2002年）。在电子商务时代，因特网独特的渠道特征加剧了渠道冲突（马塔，梅达

2、2001）。渠道冲突的由来渠道冲突随着市场的发展，经营策略的变化而出现。“供货商建立多渠道模式的主要动机就是想要增加市场份额，同时降低成本。企业都想重建供应链，来使得供应链更加有效，那些对传统渠道有副作用的方法，将会使内部的供应商渠道管理者与外部分销合作伙伴之间产生冲突。”通常，渠道间的目标并不能同时取得，一个渠道的成功往往建立在另一个渠道的代价之上的（霍根，韦伯2002年）。这是多渠道营销策略中常有的事。然而，为了在市场环境中求得生存，多样的渠道策略是必要的。“制造商都曾经尝试用他们的方法来做电子商务，主要是出于害怕直接同现有的渠道竞争并且对现有渠道造成破坏”（马塔，梅达2001年）。完全没

3、有电子商务计划是唯一让制造商比担心疏远经销商还要担心的事情。因此，冒着可能的危险，企业仍然在加强它的电子商务战略（巴切尔德，吉尔伯特2000年）。这其中的原因很容易理解。根据电子商务先驱们的报告，在企业间商务中使用因特网来为客户提供信息处理订单可以减少错误的发生，节省时间，同时降低成本，还可以提高销售人员的生产力（卡林1998年）。许多人认为寻求直销的最终目的是为了得到更多的利润。然而，随着利润的增加，失去经销商的风险也在增加。（巴塞洛缪2000年）。互联网日益重要的角色创造了方便和广泛地接近客户的机会。此外，诸如联邦快递和联合包裹这样的第三方托运人的物流网络建设将物料运输经济学彻底颠覆了。（

4、阿格拉瓦尔，蔡2002年）。“电子商务环境中渠道冲突的类型和影响取决于行业本身的特性和具体的公司。那些不自己拥有或者对他们的线2下配送渠道没有严格控制的公司，就有损害数十年老关系和收入来源的风险。然而，能够控制自己渠道的公司也有蚕食在线商店收入的风险”（马塔，梅达2001年）。在他们2002年的研究中，阿格拉瓦尔和蔡已经提出导致许多制造企业开始直接销售的以下原因（1）经销商通常不能占据制造商的整个产品线，（2）对价格和配送的直接控制可以带来更高的利润空间，（3）经销商可以利用手中的权力从厂家得到各种优惠，（4）在直营的折扣店提供优质服务的更好氛围中，制造商可以提供更广阔的产品选择空间，（5）更

5、灵活地进行产品属性的试验，（6）与客户的关系更加紧密，（7）避免经销商所面临的危机。根据库佩的观点，对权力的渴望可能是渠道冲突的最直接原因（2001年），权力的标志就是它在很大程度上依赖于感知。换言之，任何渠道成员都能够通过改变自身的行为来达到和他们感觉到其他成员所拥有权力的同等程度。制造商，经销商，零售商之间的谈判通常都是关于权力纷争的。制造商所拥有的渠道权力取决于它所生产出的产品在这个渠道经营中的重要程度。（国茂2001年）。一位拥有多样化渠道策略的著名的大型制造商，如微软，可能有更多的感知力，因为它同时经营这么多的业务。但是，在其他场合，它可能是最有影响力的经销商。这与工具和零部件等利基

6、商品的制造企业的情形很像。在零售环节，像沃尔玛和家得宝这样的巨头，通常比制造企业拥有更多的决定权。他们认为，一旦他们的供应商开始在网上销售，他们就彼此成为了竞争者。（巴塞洛缪2000年）。家得宝甚至在1999年5月，给它的1000多个供应商写了一封信，这封信使得很多诸如乐柏美这这样的供应商停止了网上销售。（阿格拉瓦尔，蔡2002年）（巴塞洛缪2000年）。从中我们可以看到，这些谈判是怎样变得有点复杂的。然而互联网，在更大程度上是给了消费者更大的权力。这些购物者知道什么是他们想要的，他们在何时何地需要它们。并且消费者更希望绕过零售商去得到他们想要的东西（马塔，梅达2001年）。互联网已经为消费者

7、创造了一个新的期望，并且不论使用哪种渠道，这个期望必须得到满足。这个新定位的顾客期望已经迅速地成为行业标准，即商店24小时营业，价格是透明的，并且不断有个性化的商品呈现。没有实体店面，低开销的公司都在从已成立的企业中抢占市场份额。科技本身就允许所有的商业程序比以往任何时候都运作的迅速。“大规模定制”的商品的潜能也在增长。现有的渠道要么选择努力去满足这些新的期望，要么就承担被其他渠道替代的风险（马塔，梅达2001年）。虽然任何渠道成员都拥有感知的能力，但大多数情况下，制造商仍然是那个需要对有关促成或者抑制渠道冲突的决策作出决定的人。渠道冲突的识别3管理者都需要面对的一件事就是一定程度的冲突是不可

8、避免地存在的。如果完全消除渠道冲突，那么就会丧失很多的商业机遇。换句话说，为了让一个公司的业务有所成长，必须有一些冲突。关键是在冲突开始产生负作用的时候将它识别出来。你的公司失策的一个很明显的标志就是公司员工和商业合作伙伴开始离开。顾客开始意识到渠道冲突是失策的另一个不那么明显的标志。“一个公司的底线是如何利用它的产品策略来经营好同客户之间的关系”（麦当劳1999年）。“根据2002年的供应商渠道圆桌会议中小组成员得出的结论，只要定义好竞争的游戏场地，并且制定一些规则来约束渠道参与，供应商就能够将其与其他渠道成员间的冲突降到最低。（伯克2002年）。以吉布森吉他公司为例。1997年，他们以比标

9、价低10的折扣在网上销售吉他，这让他们痛苦地体验到了渠道冲突。经销商变得愤怒了，仅仅一个月后，这家公司就结束了网上销售的努力。他们听着来自网络分销商的强烈抱怨，并且决定妥协。现在他们只在网上提供吉他弦还有其他一些附件而不是在线销售吉他。他们也将一些以前只能由经销商和维修站才能够销售配件的备件目录添加到网站中销售。这是个非常好的满足顾客需求的方式。沃尔特卡特，吉布森网站的经理，他认为他们最大的错误就是没有告知经销商他们计划在网上出售他们的吉他（卡林1998年）。惠普的案例研究利用互联网来创造一个双赢的局面的方法是存在的。分销渠道的战略决策应该按照公司想要服务的顾客的种类所决定。一个公司只要能够负

10、担得起与所有在经营中需要的渠道之间的商业往来支出，并且能够使投资最大化，就能够同时服务于多种顾客群（麦当劳1999年）。美国的惠普是世界第二大个人电脑制造商（现在只有戴尔掌握着更多的市场份额）。为了同戴尔更直接的竞争，惠普被迫对它网上业务的处理方式进行改变。虽然惠普百分之九十的销售目前通过零售渠道实现，但是更多的客户想要直接购买产品。据惠普的营销项目经理，戴夫奇梅尔卡称，他们认为让客户自己决定他们理想的商务交易的方法是个好办法。因此，任何人都可以上网购买个人电脑和打印机等产品。这并不意味着惠普想要放弃自己仅仅在北美就超过40，000的经销商大军。关于价格，惠普没有降价。除了网上直销之外，惠普正

11、在领导它的大大小小经销商去建立电子店面。他们此项计划的目的是对经销商销售惠普产品的方式产生引导作用。虽然仍然有人在质疑这个程序的公正性，但至少惠普涵盖了它的整个业务范围。为了让合伙人也参与到电子商务中，制造商应该找到能够代表双方普遍问题的事物，并且将电子商务建立成这个问题对策的模型（国茂2001年）。与往常一样，这个问题的实质是纯经济学问题。虽然一个兼容的电4子商务战略能够有助于消除渠道中的焦虑，但是这种对于经销商或者其它中介的妥协会降低网上业务潜在的营利（巴切尔德，吉尔伯特2000年）。李维斯特劳斯公司的案例研究在90年代后期，时尚界迅速变化着，李维施特劳斯的高管们正在寻求卡其装的复兴所带来

12、的收益（札德琳2000年）。因此，在1998年11月，该公司开始在网站上销售它的LEVIDOCKERS品牌。公司高管们在了解到人们在DOCKERSCOM网站上订购的数量正是直接面向消费者的销售额后才做出了网上销售的决定。在这两个网站推出后的几个月，该公司“公告了在网上独家销售DOCKERSANDLEVI的专营权。”（哈蒙德，科勒2000年）。这当然在当时，激起了大量的消费者将他们成百上千的储蓄，如果不是数百万，投入电子商务热潮中。到第二年的六月，李维停止了一切服务于它网站的在线广告。但这家公司并没有完全放弃它的宣传，它仅仅是将这笔钱转投到传统的媒体中来增加网站的访问量。该公司声称，典型的56到

13、120元美元之间的人均订单是不足以和他们投入的在线广告费用对等的。经过五个多月的经营，仅仅是在网站开办后的一年后，李维宣称它将要停止DOCKERSANDLEVIS品牌的网络销售。其中的原因是和李维当时宣称的一样吗究其原因，网站经营所耗费的大量成本不足以使它拥有竞争优势（哈蒙德，科勒2000年）。李维行动的观察者认为，公司态度和立场转变背后的动机其实主要是因为渠道冲突（哈蒙德，科勒2000年）。李维需要在他们想与消费者直接建立联系的愿望与他们压制由此引发的传统经销商之间的怒火的必要间找到平衡（ZETLIN2000）“目前，李维将其网站作为一个推销媒介，与零售合作伙伴网站建立链接。JCPENNEY

14、COM和MACYSCOM满足消费者网上购物的愿望”（哈蒙德，科勒2000年）。渠道冲突最小化议题凯文韦伯（2002年），在他关于电子商务时代管理分销渠道的论文中，提出了几种能够让制造商最大限度地减少渠道冲突的方法。一旦决定了要使用网上销售，可以通过以下途径来降低渠道冲突水平（1）网上商品的标价不低于其合作伙伴的标价。（2）将其网站上的订单执行转交给合作伙伴来完成。（3）在网站上宣传合作伙伴。（4）鼓励合作伙伴在其网站上刊登广告。（5）将网站上销售的商品种类限制在所有商品的一小部分。（6）用一个独特的品牌来销售他们的网络商品。（7）在需求周期的早期提供网络商品。（8）更有效地宣传整体渠道策略。（

15、9）更有效地协调总体渠道策略。（10）更多地利用高级目标，难以达到的目标。5这些减少渠道冲突的方法，充其量是理想主义，最糟糕，也就是无法实施。这给了正想通过创办电子商务策略来得到好的投资回报的公司以压力。事实不可否认，但是，这些提议仍将会对使制造商和其伙伴间的冲突最小化达到预期的效果。精明的制造商会利用这些提议在其所属行业中发挥最有意义的用途。结论“虽然零售商和制造商谨慎地试图跨越渠道冲突来达到拥有渠道合作的控制状态。消费者可以毫无困难地在不同阵营之间进行选择，有时甚至更多地访问制造企业的网站而不是零售商的站点。”但是如果想要在当今的商业环境中生存的话，这两个阵营必须做到以下几点（1）满足相互

16、需求；（2）减少冗余，重复；（3）分担费用。为什么制造商和零售商必须走到一起，彼此合作“与在线的零售商共存，制造商的业绩会比不上零售渠道合作伙伴的业绩，”或者说会降低500亿美元的销售额。然而，制造商将会通过对线上和线下零售额的影响来影响其他的2,350亿美元销售额。（ZRIKE等，2001年）6外文文献原文TITLECHANNELCONFLICTMATERIALSOURCESPRINGERLINKAUTHORBRENTDRIVERZACHEVANSCHANNELCONFLICTISNOTANEWCONCEPTITHASBEENFRUSTRATINGMANAGERSINTHEBUSINESSW

17、ORLDFORMANYYEARSITHASALWAYSACCOMPANIEDTHEDEVELOPMENTOFNEWMARKETINGCHANNELS,SUCHASTHEINTRODUCTIONOFFACTORYOUTLETANDDISCOUNTSTORESINTHE1980SMATTA,MEHTA2001ONLYRECENTLY,WITHTHEEMERGENCEOFTHEINTERNETASANEWANDDYNAMICDISTRIBUTIONCHANNEL,HASTHISTOPICBEENMOREOFAFOCALPOINTINBOARDROOMDISCUSSIONSARECENTSURVEYO

18、F50MANUFACTURERSREVEALEDTHAT66PERCENTBELIEVEDTHATCHANNELCONFLICTWASTHEBIGGESTISSUETHEYFACEDINTHEIRONLINESALESSTRATEGYHOGAN,WEBB2002CHANNELCONFLICTSINTHEECOMMERCEAGEAREINTENSIFIEDBYTHEUNIQUECHANNELCHARACTERISTICSOFTHEINTERNETMATTA,MEHTA2001ORIGINSOFCHANNELCONFLICTCHANNELCONFLICTEMERGESASTHEMARKETEVOL

19、VESANDBUSINESSSTRATEGIESCHANGE“THEPRIMARYMOTIVATIONSFORSUPPLIERFIRMSESTABLISHINGMULTICHANNELARRANGEMENTSARETHEDESIRETOINCREASEMARKETSHAREANDTOREDUCECOSTSFIRMSAREATTEMPTINGTORECONSTRUCTTHESUPPLYCHAINANDMAKEITMOREEFFICIENT,APROCESSTHATWILLDISRUPTTRADITIONALCHANNELS,RESULTINGINCONFLICTBOTHINTERNALLYAMO

20、NGTHESUPPLIERSCHANNELMANAGERSANDEXTERNALLYWITHDISTRIBUTIONPARTNERS”MOREOFTENTHANNOT,OBJECTIVESAMONGCHANNELSCANNOTBEACHIEVEDCONCURRENTLYIFONECHANNELISSUCCEEDING,ITISLIKELYATTHEEXPENSEOFANOTHERHOGAN,WEBB2002THISISTHENORMINMULTICHANNELBUSINESSSTRATEGIESADIVERSECHANNELSTRATEGYISNECESSARY,HOWEVER,FORSURV

21、IVALINTHEMARKETPLACE“MANUFACTURERSHAVEHISTORICALLYBEENTENTATIVEINTHEIRAPPROACHESTOELECTRONICCOMMERCE,PRIMARILYOUTOFFEAROFDIRECTCOMPETITIONWITHANDPOTENTIALDAMAGETOEXISTINGSALESCHANNELS,”MATTA,MEHTA2001THEONLYTHINGTHATMANUFACTURERSFEARMORETHANALIENATINGRESELLERSISHAVINGNOECOMMERCEPLANATALLASARESULT,BU

22、SINESSESAREFORGINGAHEADWITHECOMMERCESTRATEGIESREGARDLESSOFTHECONSEQUENCESBACHELDOR,GILBERT2000ITISPRETTYEASYTOUNDERSTANDWHYACCORDINGTOREPORTSFROMECOMMERCEPIONEERS,USINGTHEINTERNETINABUSINESSTOBUSINESSAPPLICATIONTOPROVIDEINFORMATIONTOCUSTOMERSANDPROCESSORDERSCANCUTDOWNERRORSANDSAVETIMEANDMONEY,ASWELL

23、ASINCREASEPRODUCTIVITYAMONGTHESALESSTAFFKALIN1998MANYFEELTHATITIS7ULTIMATELYTHELUREOFGREATERPROFITSTHATCREATETHEDESIRETOSELLDIRECTTOCONSUMERSHOWEVER,WITHTHATINCREASEDPROFITPOTENTIALCOMESTHEINCREASEDRISKOFLOSINGRESELLERRELATIONSHIPSBARTHOLOMEW2000THEEXPANDINGROLEOFTHEINTERNETHASCREATEDOPPORTUNITIESFO

24、REASYANDEXTENSIVEACCESSTOCUSTOMERSADDITIONALLY,THEECONOMICSOFMATERIALSDELIVERYHASBEENREVOLUTIONIZEDBYTHELOGISTICALNETWORKSOFTHIRDPARTYSHIPPERSSUCHASFEDEXANDUPSAGRAWAL,TSAY2002“THETYPEANDMAGNITUDEOFCHANNELCONFLICTINTHEECOMMERCEMARKETPLACEDEPENDSONTHENATUREOFTHEINDUSTRYANDTHEINDIVIDUALCOMPANYCOMPANIES

25、THATDONTOWNORCLOSELYCONTROLTHEIROFFLINEDISTRIBUTIONCHANNELSRISKDAMAGINGSOMETIMESDECADESOLDRELATIONSHIPSANDREVENUESTREAMSHOWEVER,COMPANIESTHATCONTROLTHEIROWNCHANNELSRISKCANNIBALIZINGREVENUESWITHONLINESTORES,”MATTA,MEHTA2001INTHEIR2002STUDY,AGRAWALANDTSAYHAVESETFORTHTHEFOLLOWINGMOTIVATIONS,WHICHHAVELE

26、DMANYMANUFACTURINGFIRMSTOSTARTSELLINGDIRECT1RESELLERSDONOTUSUALLYCARRYTHEENTIRELINEOFAMANUFACTURERSPRODUCTS,2DIRECTCONTROLOFPRICINGANDDISTRIBUTIONCANLEADTOHIGHERPROFITMARGINS,3RESELLERSCANUSETHEIRPOWERTOEXTRACTVARIOUSCONCESSIONSFROMTHEMANUFACTURERS,4MANUFACTURERSCANPROVIDEABROADERPRODUCTSELECTIONINA

27、BETTERAMBIANCEWITHHIGHERSERVICEINDIRECTOUTLETS,5MOREFLEXIBILITYTOEXPERIMENTWITHPRODUCTATTRIBUTES,6CLOSERCONTACTWITHCUSTOMERS,AND7PROTECTIONFROMCRISESFACEDBYRESELLERSTHEDESIREFORPOWERMAYBETHEMOSTDIRECTCAUSEOFCHANNELCONFLICTACCORDINGTOCOUPEY2001,AHALLMARKOFPOWERISTHATITRELIESHEAVILYONPERCEPTIONINOTHER

28、WORDS,ANYCHANNELMEMBERMAYALTERTHEIRBEHAVIORTOTHEEXTENTOFTHEPOWERTHATTHEYPERCEIVETHEOTHERPARTYTOHOLDNEGOTIATIONSAMONGMANUFACTURERS,DISTRIBUTORS,ANDRETAILERSAREOFTENABOUTTHEPOWERSTRUGGLETHEINFLUENCETHATAMANUFACTURERHOLDSOVERITSCHANNELDEPENDSONHOWPROMINENTITSPRODUCTSAREINTHECHANNELSBUSINESSKANESHIGE200

29、1AWELLKNOWN,LARGESCALEMANUFACTURERWITHADIVERSIFIEDCHANNELSTRATEGY,SUCHASMICROSOFT,MAYHAVEMOREPERCEIVEDPOWERBECAUSETHEYDRIVESOMUCHBUSINESSONOTHEROCCASIONS,HOWEVER,ITMAYBETHEDISTRIBUTORSWHOHAVEMOREINFLUENCE,WHICHISOFTENTHECASEWITHMANUFACTURERSOFNICHEPRODUCTSLIKETOOLSANDCOMPONENTPARTSATTHERETAILLEVEL,T

30、HEREAREGIANTSLIKEWALMARTANDTHEHOMEDEPOT,WHICHOFTENHAVETHELASTWORDOVERMANYMANUFACTURERSTHEYBELIEVETHATONCETHEIRSUPPLIERSSELLONLINE,THEYBECOMECOMPETITORSBARTHOLOMEW2000THEHOMEDEPOTEVENSENTALETTERTO8MORETHAN1000OFITSSUPPLIERSINMAY1999,WHICHINFLUENCEDSUPPLIERSSUCHASRUBBERMAIDTOSTOPSELLINGONLINEAGRAWAL,T

31、SAY2002BARTHOLOMEW2000ONECANSEEHOWTHESENEGOTIATIONSMIGHTBECOMESOMEWHATCOMPLICATEDTHEINTERNET,HOWEVER,HASMOSTLYGIVENRISETOMOREPOWERFULCONSUMERSTHESESHOPPERSKNOWWHATTHEYWANT,WHENANDWHERETHEYWANTIT,ANDTHEYAREMORETHANWILLINGTOCIRCUMVENTRETAILERSTOGETITMATTA,MEHTA2001THEINTERNETHASCREATEDANEWSETOFEXPECTA

32、TIONSFORTHECONSUMERTHATMUSTNOWBEMET,REGARDLESSOFWHATCHANNELSAREEMPLOYEDAREDEFINEDCUSTOMEREXPERIENCE,WHERETHESHOPSARENEVERCLOSED,PRICESARETRANSPARENT,ANDPERSONALIZATIONISEMERGINGISFASTBECOMINGTHESTANDARDCOMPANIESWITHNOPHYSICALSTOREFRONTSANDLOWEROVERHEADARECLAIMINGMARKETSHAREFROMESTABLISHEDBUSINESSEST

33、HETECHNOLOGYITSELFALLOWSALLBUSINESSPROCESSESTOFUNCTIONMOREQUICKLYTHANEVERBEFORETHEREISALSOTHEGROWINGPOTENTIALFOR“MASSCUSTOMIZATION”OFMERCHANDISEEXISTINGCHANNELSMAYSTRUGGLETOMEETTHESENEWEXPECTATIONSORRISKBEINGREPLACEDMATTA,MEHTA2001WHILEANYCHANNELMEMBERMAYOWNPERCEIVEDPOWER,MANUFACTURERSAREUSUALLYTHEO

34、NESWHOAREFACEDWITHTHEMOSTDECISIONSTHATCANCREATE,ORCURB,CHANNELCONFLICTIDENTIFYINGCHANNELCONFLICTONETHINGTHATMANAGERSMUSTFACEISTHATCONFLICTWILLALWAYSEXISTTOSOMEDEGREETOELIMINATEITTOTALLYWOULDDIMINISHBUSINESSOPPORTUNITIESINOTHERWORDS,INORDERFORACOMPANYTOGROWTHEIRBUSINESS,THEREMUSTBESOMECONFLICTTHEKEYI

35、SRECOGNIZINGWHENITBECOMESCOUNTERPRODUCTIVEANOBVIOUSSIGNTHATYOURCOMPANYHASTAKENAMISSTEPISWHENSALESSTAFFANDBUSINESSPARTNERSBEGINLEAVINGANOTHERLESSIDENTIFIABLESIGNISWHENTHECUSTOMERACTUALLYBECOMESAWAREOFTHECONFLICT“THEBOTTOMLINEFORACOMPANYISHOWTOMANAGETHECUSTOMERRELATIONSHIPSWITHITSPRODUCTIONSTRATEGIES,

36、”MCDONALD1999ACCORDINGTOPANELISTSATA2002VENDORCHANNELROUNDTABLE,JUSTBYDEFININGTHECOMPETITIVEPLAYINGFIELDANDSOMERULESFORCHANNELPARTICIPATION,SUPPLIERSCANMINIMIZESALESCONFLICTSWITHTHEIRCHANNELPARTNERSBURKE2002CONSIDERTHEGIBSONGUITARCOMPANYIN1997,THEYLEARNEDABOUTCHANNELCONFLICTTHEHARDWAYBYOFFERINGTHEIR

37、GUITARSFORSALEONTHEIRWEBSITEAT10PERCENTBELOWLISTPRICEDEALERSBECAMEIRATE,ANDTHECOMPANYENDEDTHEONLINESALESEFFORTAFTERONLYAMONTHTHEYLISTENEDHARDTOTHECOMPLAINTSFROMTHEIRNETWORKOFDEALERSANDDECIDEDTOCOMPROMISENOW,INSTEADOFSELLINGGUITARSONLINE,THEYONLY9OFFERSTRINGSANDOTHERACCESSORIESTHEYHAVEALSOADDEDTHEIRP

38、ARTSCATALOGTOTHEWEBSITETOSELLITEMSTHATWEREPREVIOUSLYAVAILABLEONLYTODEALERSANDREPAIRSHOPS,WHICHISANEXCELLENTWAYTOMEETTHOSECUSTOMERSNEEDSWALTERCARTER,THEWEBSITEMANAGERFORGIBSON,FELTTHATTHEIRBIGGESTMISTAKEWASFAILINGTOINFORMTHEDEALERSTHATTHEYWEREPLANNINGTOSELLTHEIRGUITARSONLINEKALIN1998HEWLETTPACKARDCAS

39、ESTUDYTHEREAREWAYSTOLEVERAGETHEINTERNETTOCREATEAWINWINSCENARIOSTRATEGICDECISIONSREGARDINGDISTRIBUTIONCHANNELSSHOULDBEDRIVENBYTHETYPEOFCUSTOMERTHATACOMPANYINTENDSTOSERVEACOMPANYCANSERVEMANYTYPESOFCUSTOMERS,SOLONGASITCANAFFORDTOBEINBUSINESSWITHALLTHECHANNELSTHATWILLBEREQUIRED,WHILESTILLMAXIMIZINGTHEIR

40、INVESTMENTMCDONALD1999HEWLETTPACKARDISTHESECONDLARGESTMANUFACTUREROFPERSONALCOMPUTERSINTHEUSONLYDELLCOMMANDSMOREMARKETSHAREATTHEMOMENTTOCOMPETEMOREDIRECTLYWITHDELL,HPWASFORCEDTOMAKECHANGESINTHEWAYITHANDLESONLINEBUSINESSALTHOUGH90PERCENTOFHEWLETTPACKARDSSALESCURRENTLYFLOWTHROUGHTHERETAILCHANNEL,MOREC

41、USTOMERSWANTTOBUYPRODUCTSDIRECTLYACCORDINGTODAVECHMELKA,MARKETINGPROGRAMMANAGERATHEWLETTPACKARD,THEYBELIEVEINLETTINGTHECUSTOMERDECIDEHOWTHEYWANTTODOBUSINESSWITHTHEMTHEREFORE,ANYONECANGOONLINEANDBUYPRODUCTSSUCHASPCSANDPRINTERSTHATDOESNOTMEANTHATHPISFORSAKINGITSARMYOFRESELLERS,WHICHNUMBERSMORETHAN40,0

42、00INNORTHAMERICAALONETHEREISNOUNDERCUTTINGWHENITCOMESTOPRICEINADDITIONTOSELLINGDIRECTLYONLINE,HPISLEADINGAPROCESSTOBUILDELECTRONICSTOREFRONTSFORITSSMALLTOMIDSIZERESELLERSTHEIROBJECTIVEFORTHISPROJECTISTOGENERATELEADSFORTHERESELLERSSELLINGHPPRODUCTSTHEREARESTILLTHOSEWHOARGUETHEFAIRNESSOFTHEPROCESS,BUT

43、ATLEASTHEWLETTPACKARDISCONSIDERINGTHEENTIRESCOPEOFTHEIRBUSINESSTOGETPARTNERSINVOLVEDINECOMMERCE,MANUFACTURERSSHOULDLOOKFORSOMETHINGTHATREPRESENTSACOMMONPROBLEMTOBOTHPARTIESANDSETUPECOMMERCEASTHESOLUTIONTOTHEPROBLEMKANESHIGE2001ASALWAYS,THEBOTTOMLINEISPUREECONOMICSWHILEANINCLUSIVEECOMMERCESTRATEGYMAY

44、HELPTOSMOOTHOUTCHANNELANXIETY,SUCHCONCESSIONSTORESELLERSANDOTHERINTERMEDIARIESLOWERTHEPOTENTIALPROFITABILITYOFTHEONLINEBUSINESSBACHELDOR,GILBERT2000LEVISTRAUSSCOCASESTUDY10INTHELATE1990S,FASHIONSWERECHANGINGRAPIDLYANDEXECUTIVESATLEVISTRAUSSCOWERESEEINGARESURGENCEOFINTERESTINKHAKISZETLIN2000ASARESULT

45、,INNOVEMBER1998,THECOMPANYLAUNCHEDWEBSITESSELLINGTHEIRLEVIANDDOCKERSBRANDSONLINETHEDECISIONTOSELLONLINECAMEAFTERCOMPANYEXECUTIVESLEARNEDTHATTHENUMBERONEREQUESTATDOCKERSCOMWASFORDIRECTTOCONSUMERSALESWITHINAFEWMONTHSOFTHELAUNCHOFTHETWOWEBSITES,THECOMPANY“DECLAREDEXCLUSIVERIGHTSTOSELLDOCKERSANDLEVIONLI

46、NE”HAMMOND,KOHLER2000THIS,OFCOURSE,ENRAGEDLARGECUSTOMERSTHATWERETHEMSELVESSINKINGHUNDREDSOFTHOUSANDS,IFNOTMILLIONS,OFDOLLARSINTOECOMMERCEINITIATIVESATTHISTIMEBYJUNEOFTHENEXTYEAR,LEVICEASEDALLONLINEADVERTISINGEFFORTSFORITSWEBSITESTHECOMPANYDIDNOTABANDONITSEFFORTSCOMPLETELYYETITMERELYREDIRECTEDITSADVE

47、RTISINGDOLLARSTOWARDSTRADITIONALMEDIATODRIVETRAFFICTOTHEWEBSITESTHECOMPANYCLAIMEDTHATTHETYPICALORDEROFBETWEEN56AND120PERCUSTOMERWASNOTHIGHENOUGHTOJUSTIFYTHECOSTOFTHEONLINEADVERTISINGTHEYWEREDOINGAFTERFIVEMOREMONTHSOFOPERATINGTHEIRECOMMERCEWEBSITES,ANDONLYAYEARAFTERINITIALLYLAUNCHINGTHESITE,LEVIANNOU

48、NCEDTHATITWOULDSTOPSELLINGDOCKERSANDLEVISONLINETHEREASONLEVICITEDTHECOSTSOFRUNNINGTHESITESWEREUNAFFORDABLEGIVENTHEIRCOMPETINGPRIORITIESHAMMOND,KOHLER2000OBSERVERSOFLEVISACTIONSBELIEVETHATTHEMOTIVATIONBEHINDTHECHANGEINTHECOMPANYSATTITUDEANDPOSITIONWASDUEMAINLYTOCHANNELCONFLICTHAMMOND,KOHLER2000LEVINE

49、EDEDTOBALANCETHEIRDESIRETOBUILDRELATIONSHIPSDIRECTLYWITHCONSUMERSZETLIN2000WITHTHEIRNEEDTOEXTINGUISHTHEBRUSHFIRESENVELOPINGTHEIRRELATIONSHIPSWITHTRADITIONALRETAILERS“CURRENTLY,LEVIUSESITSSITEASAMERCHANDISINGVEHICLE,WITHLINKSTOKEYRETAILPARTNERSSITES,JCPENNEYCOMANDMACYSCOM,FORCONSUMERSWISHINGTOPURCHASEONLINE”HAMMOND,KOHLER2000PROPOSITIONSFORMINIMIZINGCHANNELCONFLICTKEVINWEBB2002,INHISPAPERONMANAGINGCHANNELSOFDISTRIBUTIONINTHEAGEOFELECTRONICCOMMERCE,PROPOSESSEVERALWAYSTHATMANUFACTURERSCANMINIMIZECHANNELCONFLICTONCETHEDECISIONHASBEENMADETOSELLDIRECTTOCONSUMERSONLINE,LOWERLEVELSOFCHANNEL