企业员工激励机制探微.doc

1、企业员工激励机制探微摘要：激励机制是现代企业管理的方法和手段。中源化学公司的激励方法和手段较为单一，并且与企业发展壮大的实际不相适应，通过对行业内标杆企业的考察分析，中源化学尝试构建符合现代企业管理要求的员工激励机制，在调查研究的基础上，探索进行了员工激励体系的建设。 关键词：员工激励；激励体系 激励就是激发人的内在潜力，开发人的能力，调动人的积极性和创造性，使其发挥内在潜力，为达到所追求目标而努力，即主要通过内部、外部刺激来激发人的行为动机的心理过程，也就是通过激发人的动机来诱导人的行为。激励作为现代企业管理的方式和手段，其地位在企业管理中越来越突出，激励机制运用的好坏在一定程上是决定企业兴

2、衰的一个重要因素。面对客观环境影响和复杂的管理实践，采取何种激励手段或怎样构建激励机制是挑战管理者管理智慧的重大课题。 一、中源化学公司员工激励方法与手段现状 河南中源化学股份有限公司（以下简称公司）是一家股份制企业，主要从事天然碱开采加工销售，生产模式上属于连续性生产作业，生产特点决定了生产作业人员结构和配置方式实行班组循环作业。长期以来，公司在员工激励方面，主要通过物质与精神奖罚等较为粗放的激励方法，在天然碱开采加工产量屡创新高的情况下，这种单一的激励手段的弊病日益显现。虽然近两年推行了与薪酬激励挂钩的绩效考核管理，但通过不断提高薪酬使员工能够更加积极主动有效工作的作用十分有限。当物质激励

3、达到一个“临界状态”甚至难以体现其内在或外在的公平性时，其作用仅仅是满足了人的基本需求和“经济人”的欲望而已。对此，双因素理论认为“优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素” ；基于激发员工动机的目标激励因目标的设定、分解难以量化评定的弊端及人的动机变动使得目标激励越发教条和僵硬，单纯依靠目标激励使得企业缺少生机与活力。 2013 年年初，公司初步尝试了多种途径来建立一套行之有效的员工激励机制。一方面利用组织中促进个人发展和获得权利这种工作激励的方式，然而实施的效果却不尽如人意。作为一家由国有企业改制而来的股份制企业，企业组织结构及企业文化延续了国有企业的模式，公司组织结构较为稳定，岗位

4、设置及职责相对单一。在这样的组织结构中由于受限于职位数量和发展空间，人员发展通道不畅，现实却是组织中往往有一部分人具备了从事更高岗位工作的条件晋升的资格却无法予以解决。另一方面通过技能工资或职称工资进行激励，然而这种建立在知识本位上的激励方式虽然自有其灵活性和相对公平性，但是对企业来说容易造成人力成本的上升和绩效水平的下降，对员工来说会产生挫折感，并且这种办法仍旧跳不出物质激励的窠臼。如此种种，均不同程度地存在着一些弊病。 在长期的管理实践中，我们发现往往激励手段不但没有达到激励员工的目的，反而与公司管理者的初衷和企业的目标背道而驰。这不能不引起我们的深思。 二、中源化学员工激励机制初探 在经

5、过不断的尝试后，公司对员工的激励模式愈发重视。特别是随着中源化学公司上市后，建立合理有效的激励模式进而实现生产经营成果持续稳定和股东利益最大化成为当务之急。在此背景下，公司组织人力资源管理部门对行业内其他企业的激励模式进行考察交流，通过对比分析，我们逐渐认识到， “使用影响人的心理、行为活动和绩效的手段和方法”比之人事考核制度、评比制度和奖金制度等激励机制更为有效。就中源化学公司而言，综合调适运用多种激励手段进而建立多轨道、多层次的激励机制是突破员工激励“瓶颈”的一个最佳选择。在此背景下，公司决定由人力资源部门负责并在相关咨询机构的指导下开始新一轮员工激励体系的搭建。 三、中源化学员工激励体系

6、设计策略 慎重起见，公司人力资源部门组织开展了基于薪酬模式、激励手段、企业文化等方面的问卷调查。通过调查后的问卷结果与各问卷之间的相关性分析，设计人员的思路趋于清晰。同时，在咨询机构的指导下，提出了激励体系的原则和办法，即在以人为本原则指导下，坚持物质激励和精神激励相结合，在合理运用正激励和负激励的基础上采取灵活多样的激励手段，使每一名员工在合适的激励之下达到自我需求的满足。进而言之，在一个合理且高效的薪酬体系下，以创造满意的工作岗位为基础，为员工制订明确的发展计划并赋予挑战性的工作，同时创造和提供一切机会让员工参与管理，给予员工荣誉，满足其多层次需求。营造有归属感的企业文化，以一种微妙的方式

7、来沟通员工的思想、感情，融合员工的理想、信念、作风、情操，把各个层次的人都团结在组织周围，为他们增添动力。加强管理者与员工的感情沟通，以领导者开放、民主的魅力与员工形成共鸣。利用中源化学发展契机，进行股权激励，通过使员工在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益并在一定程度上承担风险，使员工在经营过程中更多地关心企业的长期价值。探索差异化的激励机制，针对员工特点和需求的差异性，采取不同的激励手段。 在前期的工作准备就绪后，公司提出通过半年的努力，即 2014 年上半年，逐步完成相关制度的设计与修订工作，即对薪酬管理办法、培训管理办法、工资支付办法、假期管理办法、绩效考核办法、人员招聘管理办法、经

8、营管理、销售管理、财务制度、员工行为禁令等制度进行二次开发设计，使各项规章制度无论在制度的内涵还是外延上均能够实现以激励为中心的企业制度体系诉求。 在这项工作稳步推进的同时，公司也启动企业文化的再建，这是因为我们认识到，企业文化是无形的，但其激励作用是巨大的。管理在一定程度上讲就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。随着公司性质的转变，传统国有体制下形成集权行政职能制模式成为公司激励体系建设的“绊脚石” ，特别是随着企业上市，传统企业文化与信息透明化、规范化的资本市场运行要求形成了严重对立。基于战略考虑，企业必须对传统的

9、根深蒂固的企业文化进行再建设，为员工激励体系乃至激励机制的顺利建立提供良好的环境，使激励体系建设工作能够在得到员工认同、保持公司正常生产经营的前提下循序推进。 在这两个阶段完成后，公司将在制度体系的强大支持下进行管理流程的再造、扩展和丰富日常管理业务，对员工进行培训，使激励体系深入人心，制度体系能够内化为每个员工的自觉行为。 对任何一个企业来说，发展都离不开人的创造力和积极性，要重视加强对员工的精神激励，把精神激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，为企业发展保驾护航。 诚然，任何的改革或革新都不可避免地遇到各种障碍，但是每一次改革也同时是一次机遇。面对中源化学做大做强天然碱的战略规划，改革的“阵痛”必然会换来企业的新生。企业的管理者应通过各种激励方式的有机结合，使企业遭遇的激励“瓶颈”转化为“拐点” ，形成管理上新的起点。 （作者单位：河南中源化学股份有限公司）