阿里巴巴物流战略选择探析.doc

1、阿里巴巴物流战略选择探析内容摘要：电子商务需要信息流、资金流和物流三流协同运转，对于电子商务的标杆企业阿里巴巴而言，淘宝、天猫、一淘网等 B2C 和 C2C平台已经高效集成整合了信息流，而支付宝更是有效地解决了困扰电子商务发展的资金流瓶颈。显然，对于日处理近千万订单的阿里巴巴而言，物流已经成为制约其发展的短板。文章通过分析探讨阿里巴巴面临的物流发展困境现状和原因，进而提出整合资源，做第四方电子商务物流运营商，应是阿里巴巴正确的物流战略选择，也是中国电子商务和物流发展的大趋势。 关键词：阿里巴巴 第三方物流 第四方物流 物流战略 我国电子商务发展历史、现状及趋势 自 1998 年 3 月，第一笔

2、互联网网上交易成功，我国正式进入电子商务的起步阶段。在此后的多年里，我国电子商务由于技术运用范围的限制经历了一段时间的冰冻期，在 2003 年淘宝网成立及其他各方一系列积极努力之后转折进入复苏和回暖期，并在 2006 年之后迎来了崛起和高速发展时期。 根据对近年电子商务显性数据的观察，不难看出其发展规模和速度在近几年里的极大提升，以最近的 2012 年为例，我国网络零售市场交易规模就占到社会消费品零售总额的 6.4%，而 2011 年仅为 4.4%，同比增长 66.2%，这是零售业格局的重大变化，也是经济转型时期电子商务对消费促进的一个重要表现。 表 1 是 2008-2012 年我国网络零售

3、市场交易总额、社会消费品零售总额及网络零售市场交易总额占社会消费品零售总额比例的数据表，同时由笔者运用三次指数平滑分析方法做出的对 2013、2020 及 2030 年相关数据的预测，并由表 1 编制出图 1。 以上分析仅单纯根据已有数据进行，并未充分考虑未知经济和市场环境，相对比较保守，但由此依然可以看到，网络零售市场交易额和社会消费品零售总额的增长速度仍将保持较高水平，同时进一步分析可知网络零售市场交易总额同比增长率高于社会消费品零售总额同比增长率的状态仍将长期持续，这一点也预示着电子商务特别是网购零售市场将长期存在着巨大的发展空间和开发潜力，较之于社会消费品零售市场的整体发展而言，表现出

4、更加蓬勃的生命力。在不久的将来，电子商务有能力改变整个零售业格局，成为消费的重要支撑，给社会经济发展带来更大影响。 阿里巴巴物流发展困境及原因 阿里巴巴作为电子商务市场的领军者（2012 年中国 B2C 网络购物交易市场份额天猫占 52.1%，C2C 平台网络交易市场份额淘宝集市占 96.4%） ，其发展状况可以看做是整个电子商务市场的晴雨表。2012 年淘宝“双十一”的促销活动正是电子商务井喷式发展的一个标志性事件，当天淘宝体系销售额达到 191 亿元，总计 7800 万个包裹，相比先前多方考虑而做出的 100 亿元的预测，超出了近一倍，预示了电子商务的巨大潜力和快速的发展趋势。但与此同时，

5、 “爆仓”事件也折射出阿里巴巴面临的物流困境。 （一）阿里巴巴物流困境 “双十一”期间，淘宝卖家因销售量突增营业额高涨而欢欣不已时，其物流的瓶颈也暴露出来。 “双十一”前夕，9 大快递在原有 15 万多辆运输车辆的基础上新增 2.95 万辆运输车、20 余万平方米分拣场地、6 .5万名揽收派送人员，全国有超过 80 万快递人员应对“双十一” 。尽管对可能出现的物流方面的问题做出了充分准备，但全国各快递网点爆仓的现象仍是接连发生。 “爆仓”是指快递公司突然间收到太多快件，来不及分拣、转运、派送，而没办法再收件，大量快件滞留在始发站或中转站，无法按时送达到消费者的现象。 “爆仓”的影响不仅在于快件

6、滞留和延迟发送引发的“快递不快” ，从而打击消费者网购热情的问题，还给电子商务企业带来退货、仓储成本增加、货物堆积损毁等损失，电子商务企业若不能有效解决物流瓶颈，在日益激烈的网购大战中，就可能存在丧失先机以及掣肘其优势发挥的危险，进而导致被市场淘汰的威胁。 （二）阿里巴巴物流困境原因分析 第一，对第三方物流的依赖掣肘其发展。众所周知，阿里巴巴交易平台的全部包裹都由第三方物流公司承揽，对阿里巴巴而言，物流一直是其发展过程中的软肋。近年来伴随着淘宝集市和天猫的销售量持续增长，消费者对物流延迟及服务质量的抱怨、投诉乃至退货也与日俱增，但阿里巴巴对此却管控乏力。首先，阿里巴巴与第三方物流企业是供应链的

7、上下游关系，是利益相关者，不是隶属关系，难对其服务的好坏进行控制；其次，第三方物流作为连接电商与消费者的关键环节，直接影响着消费者对电商满意度，进而影响到阿里巴巴的品牌形象，使阿里巴巴在处理这类既尴尬又敏感的问题时，处于十分矛盾的境地。 第二，发展自营物流面临困难和压力。一方面是第三方物流给自身带来的困扰，另一方面是京东商城、凡客诚品等由于拥有自身物流配送网络而凸显出的更为完善的购物体验和更具优势的物流成本，阿里巴巴建立自营物流体系应该是顺势而为的有效选择。但多年来，阿里巴巴对建立自营物流体系颇为谨慎，主要有以下几点考量： 一是投资巨大难以承受。阿里巴巴要发展自营物流，不仅要重新搭建整个信息网

8、络体系，还要建立起几乎是“四通一达”快递企业同等规模硬件物流配送体系，这需要巨额的资金投入。 以自营物流建设最有代表性的京东商城为例，在近 5 年来京东因发展所进行的融资已有 80%以上投入了物流，对其销售额与投资数额进行分析，可以粗略估算京东每增加 100 亿的销售额平均要有 13.6 亿的物流投资，2012 年阿里巴巴销售额已过万亿，自建物流体系投资额之巨大不言而喻。同时，我们看到，京东已经持续 8 年亏损，虽然无法断章取义的认定亏损有多大程度是由于物流牵制，但巨大的业务收入和融资金额还是无法填补自营物流建设产生的巨大黑洞却是不争的现实。尽管自营物流战略使京东在物流质量和一体化发展中受益良

9、多，但这样一项“烧钱如流水”的投资，过程太过痛苦艰辛。 二是专业化与一体化战略选择困境。术业有专攻，对阿里巴巴而言，十几年如一日专注电子商务平台建设，使其在网络平台、数据处理等方面具有突出的比较优势。物流作为电子商务的下游，存在纵向一体化的可能性，但应该看到，进军物流领域必然要承受专业性不足带来的跨行业经营风险，而且还将面临昔日合作伙伴第三方物流企业的巨大竞争压力。从申通于 2012 年 10 月停发京东货物事件中，已经显示出快递企业对电商自建物流的抵触态度与竞争态势。阿里巴巴想在这样一个良莠不齐又竞争激烈的行业中独立门户，快速成长，必然要花费比原有物流企业更加高昂的代价。 三是摒弃第三方物流

10、造成社会物流资源闲置与浪费。阿里巴巴与第三方物流有着天然的互补依附性，没有第三方物流，阿里巴巴就是空中楼阁，而没有了阿里巴巴，第三方物流就有半壁江山要塌陷。一方面，阿里巴巴如果自建物流放弃第三方物流，猛然截流的业务量将导致物流行业中包括基础设施资源在内的各种资源的闲置和浪费；另一方面，阿里巴巴自建物流事实上是在用高额的代价重置物流资源，不符合当前我国资源节约型的发展战略，不利于社会整体物流资源的优化配置。 阿里巴巴可行的物流战略选择第四方电子商务物流运营商 由上述对阿里巴巴物流困境原因的分析，笔者认为，阿里巴巴自建物流并非最佳战略选择，不仅存在着诸多障碍与困难，并且在短时间内难以获得竞争优势。

11、但同时，阿里巴巴又迫切需要解决当前对第三方物流过于依赖所导致的种种问题，提高其物流运作效率。 笔者认为，阿里巴巴正确可行的物流战略选择是做第四方电子商务物流运营商，即发挥专业化网购平台、海量数据支撑与处理能力、完善的电子信息系统等比较优势，整合包括第三方物流的社会资源，制定一个综合性的电子商务物流解决方案，提高物流信息化程度，构建智能物流网络，建设关键物流节点，提高电子商务整体物流运作效率。 （一）建立“智能数据信息管理与分享平台” ，畅通物流信息之路 阿里巴巴拥有来自消费者、物流服务商、中小电子商务企业、制造商等的广泛信息，还拥有仅次于银行业的个人资金数据信息的支付宝，这些海量的数据信息会像

12、工业化社会的土地、石油和资本一样，成为信息社会经济运行中的根本性资源，也将为阿里巴巴步入大数据时代奠定坚实的基础。同时，阿里巴巴通过阿里云计算中心和“聚石塔”平台，整合制造商、电商、物流服务商及消费者的数据资源，成功构建“智能数据信息管理与分享平台” ，对数据进行挖掘、分析和运用，使电子商务供应链相关主体之间的信息能更加安全、快捷地交换共享，以此优化整合电子商务供应链，进而实现电子商务的精准化和精细化。 （二） 投资布局物流仓储配送中心，提高电商物流运作效率 当前，包括阿里巴巴在内的电商企业物流的瓶颈在于关键节点的仓储配送中心建设不足或布局不合理。关键节点的仓储配送中心对于整个电商物流网络就如

13、码头对河流的重要意义一样，没有码头的周转、分拣，货物是无法高效运输流转。虽然第三方物流自身也在此方面做了很大的努力，但更多局限于企业自身，同时鉴于能力有限很难产生规模效应。因此，阿里巴巴站在电子商务物流网络全局高度，分析关键节点，在全国投资规划布局物流仓储配送中心，将是推动电子商务物流发展的巨大助力。同时这也是在发辉其专业所长，即将所擅长的平台运作转移到物流实体领域，实现阿里巴巴“虚拟地产” （即网购平台）向实体物流地产（即物流仓储配送中心）的延伸。在仓储配送中心建立以后，阿里巴巴需要做的就只有两件事，一是吸引第三方物流企业进驻，整合构建一个第三方物流企业仓储配送运作平台；二是提供订单系统在内

14、的信息服务。（三）发展第四方物流，整合电商物流供应链 阿里巴巴作为第四方电子商务物流运营商，应依托已有的客户、数据信息等资源，在建设关键节点的仓储配送中心和物流智能信息平台的基础上，整合优秀的第三方物流服务商、技术供应商、中小电子商务企业、制造商、管理咨询以及其他增值服务商，为电子商务提供一套完整的供应链解决方案，致力成为消费者、企业客户与第三方物流的纽带。在这种模式下，阿里巴巴作为方案集成商除了提出供应链管理的可行性解决方案外，还要对第三方物流资源进行整合，统一规划，为消费者和企业客户提供更有针对性、更加科学人性化的服务。 参考文献： 1.高雷.阿里巴巴集团发展战略研究D.黑龙江大学，2012 2.罗中德，赖美艳.中国社会消费品零售总额的预测分析J.统计与决策，2013（2） 3.付朝晖，王建新，唐强.基于虚拟数据仓库的第四方物流信息平台J.计算机工程与设计，2007（17） 4.谢鹏.阿里巴巴的大数据梦J/OL.南方周末，2013-1-11 5.薛娟.首期投资千亿资金 阿里牵头筹建智能物流网J/OL.中国经济时报，2012-1-29 6.吴梦云，李雯.基于第四方物流的我国企业供应链模式优化研究J.供应链管理，2012（31）