1、从连锁经营行业数据看中国员工敬业度中国员工是否敬业？从“敬业”这一概念 10 年前被外资企业引入中国以来，这样的疑问和探讨就变得日益激烈，甚至有些过热。我们经常看到一些全球性的研究结论，说中国员工敬业度非常低，不仅低于美国、西欧、日韩地区的国家，甚至低于东南亚、南美、东欧地区的一些主要国家。这不禁让我们心生感慨， “敬业”这一源于中国古代的美好词汇，在当前的中国变得异常稀罕了。 通常，只有两部分人群会关注敬业：一是组织管理者，他们希望下属员工更敬业，为组织创造更大的价值；二是一小部分知道自己在哪、想往哪去、怎么走的员工，他们要求自己敬业，体现出自己的人生价值。但是，对于组织中的大部分员工来说，
2、谈敬业有些不现实，对他们的合理要求应该是按质量完成本职工作。这样就会产生一个矛盾：组织对员工要求过高，希望所有的员工都是有事业心的；而员工认为组织投入过少，导致本职工作都无法按质量完成。 我们不期望这样的矛盾能立刻消散，但如何逐步弱化，最终达到组织与员工彼此有合理的期望，彼此明确应有的权利和应尽的责任，并按契约履行权责？了解员工的想法和状态是第一步，为此 FESCO 定期开展大范围的员工满意度与敬业度调查。2013 年与中国连锁经营协会（CCFA）的合作中，FESCO 收集到来自于 22 家连锁经营企业，超过 2 万名员工的数据。这些连锁经营企业包含酒店、百货、商超、家居、3C 电子、餐饮、农
3、副产品等不同业态，参与调查的 70%以上是门店中直接服务客户的员工，另外接近 30%是总部或区域总部的管理和支持人员。我们能从这些员工的评价中看到广大一线服务人员的心态与工作状态，即使评价低，即使不满意，也值得冷静看待，这其中自然有员工自身的原因，但既然招聘进来成为组织的一员，组织就有义务提供更充足的支持。 员工整体满意度与敬业度 如图一所示，连锁经营行业的员工满意度与敬业度处于国内所有行业的平均水平，并没有因为存在大量普通服务员工而非常低。2013 年参与调查的连锁经营企业中，员工满意度与敬业度评价高于行业平均水平，可以保守推测，2013 年连锁经营行业员工满意度与敬业度保持平稳。 如图二所
4、示，对比各项敬业度因素，参与本次调查的连锁经营企业与 2012 年连锁经营行业平均水平相比保持稳定，留任意向有所提升。员工对公司的赞扬数据略低于 2012 年行业平均水平，在可忽略范围内，即使如此，仍然应该关注员工有表现出对公司认同度降低的趋向。 如图三所示，对比各项满意度因素，参与本次调查的连锁经营企业评价普遍高于 2012 年连锁经营行业平均水平。各项满意度因素中，员工对工作感受、对福利水平的评价有显著提升，对工作职责的评价显著下降，对公司提供资源的评价有所下降。 分类群体满意度与敬业度 如图四所示，各年龄段对比中，低年龄段员工满意度和敬业度更低，但敬业度下降的趋势更明显。各司龄段对比中，
5、随着员工在组织工作时间增长，满意度持续降低，敬业度在公司超过 3 年以上的员工群体中出现反转提升。 数据说明低年龄段员工确实存在更不敬业的倾向，对工作熟悉之后产生的倦怠感是不可避免的，这对年轻员工、在组织工作时间更长的老员工的管理提出更高的要求。 如图五所示，各岗位对比中，虽然分工截然不同，但除了 IT 岗位外，并没有出现满意度和敬业度极低的部门，各部门员工心态相对均衡。 尤其是对于数量庞大的店面经营员工，虽然满意度稍低，但工作劳累、地位低等因素并没有造成显著的负面影响。 如图六所示，各职级对比中，高职级员工敬业度相对高于低职级员工是明显的趋势，但同时由于不同职级之间的责权分配、管理者能力等原
6、因，更容易使不同职级的员工在满意度评价方面差异更大，打破职级越高评价越高的规律。 同样，门店中前台店员满意度与敬业度虽然稍低，但在正常范围内。相对来说，那些在总部工作的基层员工状态更值得关注。 满意度与敬业度的关联分析 我们可以想象，如图七所示，不同的员工需求不同，因此对各项因素的满意度评价不同；同时，由于需求的保障性和激励性不同，因此对于提升员工敬业度的效能也会不同。通过对敬业度和满意度的关联性分析，可以发现，虽然员工对薪酬因素普遍不满意，但这并不是能够促使员工更敬业的关键因素。 相对应的，以提升员工敬业度为目标，组织应该更关注以下这三项因素：让员工有开展工作更充足的资源，给员工清晰的职业发
7、展路径和要求，让员工感觉更稳定的福利。 从敬业的角度看待满意度管理 员工因为对工作满意而留任，因为这份工作有价值而敬业，组织应该更关注那些能够有效激励员工更敬业的满意度因素。而且很可能这些因素不包括薪酬，这并不是说薪酬不重要，而是说薪酬仅仅是能够让员工留下来的因素，薪酬只要给到让员工流失率控制在合理的范围内即可，其后则是其他因素在发挥更大的作用，比如说与绩效关联的薪酬。 从驱动员工敬业的角度，我们认为应该更精细化地评估和管理员工满意度： 1.员工满意度并非越高越好，更高的满意度意味着成倍的付出，受盈利能力的限制是不经济的。对于大多数组织来说，维持 70 分以上的满意度水平即可，在这一满意度水平上动态调节各项满意度因素，驱动员工敬业。 2.员工对各项满意度因素的评价有其内在的高低规律，不宜以绝对分值认定员工是否满意，行业对比、年度对比后的相对结果更有说服力。3.不同群体的员工满意度与敬业度高低有其内在规律，基于群体差异性的满意度管理是更精细化的管理方式。
