1、以务实的心态做三四级市场2013 年，虽说整体宏观环境较好，但市场环境也是在不断变化的，从全国性连锁的下沉，到电商渠道的发展，这些变化对有的品牌是正面的推动，但对更多的品牌来讲，冲击大于推动。很多人认为，电商是冲击，但名气认为，电商更是一种渠道。 销售规模、体系化建设需依势而变。 企业能否适应新生市场及行业环境的变化，如城镇化建设、电商崛起等，经销商能否跟得上市场变化的节奏都是很重要的问题。2013 年，面对市场及行业环境的变化，名气经销商还没做好全方位的准备，所以转变经销商整体经营思路是名气 2013 年工作的重中之重。名气有 1000多家加盟商，专卖店多达上千家，有成立一年的，有成立两到三
2、年的，这些单品类专卖店，在经营质量和可持续发展上都亟需提升。 企业在不同的发展阶段，经营方法、理念、思路也不相同。通常，企业成立之初，应重视销售规模，但当企业有了一定的销售规模，经销商及专卖店经历了从无到有，从有到多的阶段后，就必须通过体系化建设管理和规范市场，并引导市场走向健康，以使企业获得可持续发展。企业发展阶段不同，体系化发挥的作用也不同，在未来，名气体系化的比重会逐渐加强，而不是和制度化考核“一刀两断” 。 针对三四级市场经销商的管理体系，在规范、标准层面需要巨大的转变和变革。经销商的能力提升和发展能否达到既定的要求，需要企业体系化、规范化和制度化来保障。 通过针对性的管理体系全方位支
3、持经销商。 软件支持：来自厂家的软件支持有时比硬件支持更为重要，如理念和技巧上的支持。名气储备了一批培训师在全国巡回培训，培训的内容、方法和技巧均来源于市场实践，以帮助经销商提升经营能力。名气还设立有专门的推广团队，这个团队直接扎根农村及小区。通过所建立的督导体系帮助经销商将厂家软性支持落到实处，通过培训体系让经销商在企业文化价值观上和厂家达成一致，以此达到厂商之间的高度认同感。 在专卖店的可持续经营能力上，具体到单店效益的提升，也需实行渠道终端化策略，从管理做起，调动店面销售人员的积极性。因为名气的店面多在县城，店长通常就是老板娘，需要通过销售技能培训教他们扎实的销售技巧，如店面销售方法，以
4、及行业异业联盟互动的方法等。此外，名气还通过终端帮扶性质的物料推动店面形象的统一。最终，督导体系、培训体系、推广体系以及终端体系共同推动了终端店面经营能力的提升。 终端支持：名气通过专卖店考评体系在终端打造星级专卖店，分批次评选，充分发挥样板的功能和作用，并以结果为导向推动产出，经销商销售得越好，来自厂家的推广培训支持就会越到位，甚至会有奖金奖励。名气现在已有“千万”经销商俱乐部，后续还会设立“百万”经销商俱乐部（500 万元以上的，以及 300500 万元的） ，以此来推动经销商的发展。 资源支持：名气将进行资源优化配置，对于重点核心合作伙伴，和做得好的、有培养潜力的经销商给予政策上的倾斜。
5、名气将连续推三年扶持重点，推一批，储备一批，先推千万级别的，再将百万级别的推向千万级别，然后再把不到 500 万的推向 500 万。相应的，这些代理商也向下面的经销商连续推三年政策，解决所有经销商的生存问题，并推动他们将规模做大。 通过体制化管理稳扎稳打三四级市场。 所有三四级市场都有其自身操作的特色，要通过体系化和制度化让所有的经销商把短板加长的同时，把长板做得更长。如在渠道优化上，以前只要求开设网点，现在需要在县城开发优质网点，开旗舰店，同时加一部分乡镇导向，有能力的经销商再向下开网点。结果导向很重要，因为有结果才有利润，但与此同时，也不能纯粹的仅以结果为导向，也要加上过程考核。 2013
6、 年，名气的销量增长达 80%左右。一方面是基数较低，另一方面则是名气的发展能力。未来两年，名气的目标是确保增长速度不低50%。对名气来讲，团队需要磨合，渠道体系、营销体系、管理体系都在建设中，这是有一个从量变到质变的过程。只有当团队经过磨砺，团队和经销商信心十足，在工作能力和配合程度达到峰值时，才是做好三四级市场的最佳时机。其实做三四级市场的理念，各个厂家都基本一致，但是在处理细节问题上，功夫各有不同，例如三四级市场的培训教育工作、员工薪酬制度等，都是一个系统的工程。对于厂家来讲，培训体系、工资体系、企业归属感、品牌荣誉感、员工个人发展目标等方面，是一个长远的、系统化的细节工程，这些都将决定企业能否在三四级市场做大做强。 三四级市场的潜力是客观存在的，贵在抢到属于自己的市场份额。聚集县城、辐射乡镇、试水农村是名气 2014 年的工作方向，先在县城开大店，甚至是开旗舰店，以优势门店全面覆盖市场，然后开发乡镇市场。（责编邱麦平）
