浅谈工程项目成本控制与管理.doc

1、浅谈工程项目成本控制与管理摘要：在工程项目中，进行工程成本管理，是降低成本，提高经济效益最有效的管理手段，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径之一。加强成本管理，降低工程成本，有利于改善工程项目的生产条件和职工的生活条件，因此必须重视工程项目成本管理工作。本文着重浅谈工程项目的目标成本管理、成本计划执行过程中的管理、及时竣工结算和加强成本核算。 关键词：工程项目；成本控制；管理 中图分类号： TU7 文献标识码： A 引言 在工程项目中，工程项目成本管理关系重大。它是不断降低施工项目成本，为企业积累资料，增加企业利润，工程项目成本控制在于保证工程质量的基础上最大限度地降

2、低工程项目成本，而建设工程造价、施工项目管理两个方面是整个工程项目成本控制的关键点。 一、施工项目成本控制的重要性 1、增强企业的市场竞争力 市场经济模式下，企业要生存发展，就必须增强企业自身的竞争力。在提供同等质量的项目产品的同时能够保证较低的成本，会给企业的发展带来积极影响。建筑业是一个趋于同质化的企业，企业的行业、工艺、流程、成本基本一致，规模大小差不多的企业在施工技术和利润上也没有太大的差距。因此，企业在不损害质量、工期目标的前提下实现利润最大化，是企业发展的重要途径。 2、塑造良好的企业文化 对建筑类企业来说，具有一定的特殊性，其项目成本的控制是建筑类企业经营活动的主体，它贯穿企业的

3、生命主线。做好项目成本控制与管理，不仅可以控制成本，实现利润；更重要的是建立良好的成本管理制度和管理系统，严格地执行制度和流程，科学的奖惩措施等与项目成本管理相关的一系列管理核心的运行状况，对行业整体的内在其他管理的运行也有着积极的影响，对于树立良好的内部和外部形象，对于员工潜在凝聚力的形成都有着促成作用。 二、工程项目的目标成本管理 目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现偏差；采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内，确保规定的目标成本

4、。 1、建立责任成本中心、加强业绩考核 建立责任成本中心，是工程成本控制行之有效的经验。它具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。由施工项目的各级领导，以及各个职能部门负责人组成，对企业经营的经济效果负完全责任。按照不同的成本要将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。严格考核、奖罚分明。通过成本指标，可以发现工程项目经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验克服缺点，提高工程项目的管理水平，

5、充分发挥责任成本中心的作用。 2、确定目标成本、进行成本预测 施工预算是成本目标。工程中标后，对项目及时评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。为了编制合理的施工预算，可根据本项目部自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益

6、流失，项目预算员要协助项目经理审核和控制分包单位的预算，保证项目获得预期效益。 三、项目实施阶段的工程成本控制 1、施工过程中的成本控制 施工阶段的成本控制是一项动态的控制过程，首要的任务是确定各种目标值。在施工过程中阶段性地收集实际完成目标的依据，再将收集的目标值与计划值进行比较，如果出现大偏差立即采取纠正措施，以确保目标值的实现。 2、施工方案合理评估 施工方案的评估可以有效地控制工程造价。在施工前先要组织图纸会审和设计交底，组织学习操作规程和技术标准，编制质量、安全保证措施等。然后，根据设计、施工图等有关技术资料，对拟定的施工方法、顺序、作业形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研

7、究分析，制定出分工明确、技术可靠、措施得力的施工方案，以技术优势取得最佳的经济效益。 3、树立法律意识、严把合同关 对合同的管理，不仅是施工企业的决策层，还有执行层都要加以重视。要掌握和了解国家的有关法律、法规，强化法律意识及专业知识等，要做到科学、规范的合同管理。要发挥企业各部门的内部会审合同的作用，在合同签订前预先审核合同的规范性及合法性，防止在工程竣工结算阶段因缺乏法律依据出现扯皮不清的现象。施工合同签订时，要根据工程的特点选择适当的价款调整条件，制定既保护企业自身利益又符合招标文件要求的施工合同条款，提高对发生索赔事项的预见性，并以合同条款形式明确约定，为索赔提供必要的法律依据，既能预

8、期增加利润又能控制工程的目标成本。 4、工程材料机械设备耗费的控制 材料费一般占工程直接费的 60%，是项目责任成本控制的关键，必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。首先是深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，比质量、比价格、比服务，依据施工计划，制定最佳采购计划；其次是对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应；第三是对砂、石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制；第四是充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本；第五是实行限额发料，配比领料制度；第六是加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，

9、以次充优，造成质量事故；最后是加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。根据工程质量、进度和设备能力的要求，严格控制新购设备，坚持采取内部调剂、外部租赁、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法；对现有设备勤维护、勤保养，提高设备的出勤率、完好率和利用率。实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费。对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支。 四、结算中成本控制 结算中成本控制是指在与各分包单位进行结算时的审核，依据双方合同的界定条件，公正处理索赔项目。在合同结算

10、时，项目部相关人员应提供承包单位实际完成的工程实物量或供料合同实际验收材料数量，交预算员或材料员作为同对方单位结算的依据，预算员或材料员据此同对方单位办理合同结算，并根据合同规定的工期、质量等，协同项目经理确定合同的最终结算金额，在办理合同结算的付款手续中对合同预付款进行扣款。 结束语 项目成本控制牵涉到工程项目管理的每一个环节，控制的体系、程序也有很多种。开展项目管理的经济核算，加强项目成本管理和控制，寻找降低成本的各种途径，挖掘施工企业的内、外部潜力，确保项目经济效益的提高，对推动施工企业参与市场竞争，增加企业市场竞争的实力具有重要的意义。 参考文献 1张慧.建筑工程项目成本控制与管理优化措施分析J.中外建筑，2011 年. 2常建锋.浅谈建筑工程项目管理中的成本控制J.现代经济信息，2010 年. 3刘毅.建筑施工企业项目部成本控制的探索J.安装，2009 年.