现行项目规划进度管理.doc

1、现行项目规划进度管理摘要:只要是工程项目，就有一个进度（Schedule）问题。对于大型工程项目，进度管理尤其显得重要。在工程项目的招投标阶段，以及中标授标之后的工程项目实施阶段，业主、监理工程师及总承包商都应非常重视工程项目实施中的进度管理。对进度的要求是通过严密的进度计划及合同条款的约束，使工程项目能够尽快地竣工。 关键词:进度管理、采购、编制项目进度、设计施工 中图分类号：F253 文献标识码： A 前言：在实际工作中，进度也称计划，进度管理也称计划管理，并将二者合在一起称进度计划。不过二者还是有细微的差别，进度管理是对计划的不断修正过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份进度

2、计划。其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作” 。 关键线路法 我们在项目工程中实施“关键线路法” （Critical Path Method 简称CPM）对项目适时地进行审查。 1 关键线路法的组成 CPM 的基本组成部分为两个方面：一是编制统筹计划(Planning)；二是编制进度计划(Scheduling)。 编制统筹计划：一是列出工序明细表；二是确定各工序的前后次序及其相互之间的条件关系； 三是通过编制网络图，并检查其逻辑关系。 编制进度计划：一是在网络图上填入各工序的周期和人工时数；二是审查各工序周期的“临界值”和“浮动时间”(即工序时差);三合理分配人员；四对人力峰值作平衡；

3、 其次该系统还能提供如下数据：一是人力需要量；二是完成工作量和完成百分率得出实际进度；三进度的趋势分析和预测；四进度与费用的综合分析结果； 同时通过修改数据，重新得出更新报表及各种比较方案的优缺点，以供管理组参考。 2 关键线路法的优缺点： 对于编制进度计划来说，关键线路法比老式的条形图法要精确得多，而且也能做得更为详细。不过，同任何复杂的工具一样，往往也会应用不当或被滥用。我们发现如果不经深入思考随意地去使用关键线路法，那么这种方法就不可能成为项目经理的有效工具。 3 关键线路法的应用： 对传统的制造业而言，有大量的加工工序，但其加工工序有一定规律，生产经营具有重复性，使用复杂的 CPM 网

4、络图是很有效的，虽然设计网络图同样需消耗时间和精力，但其网络图是定型的。 而项目工程作为管理体制的一个分支，它就有别于制造业，虽然在设计和实施中有一些相同的工序，而且必须遵守大体相同的项目规律，但实际上每个项目由于各自业主的要求不同，其设计和规格要求也不同。因而项目之间的差别是很大的。对于不同项目就不可能得到一个在式样和先后次序方面都相同的通用 CPM 网络图。 除了在项目初始阶段要确定本项目的基本设计原则外，在项目的实施过程中，不可避免地还会经常发生种种变更，并要不断加以调整。 4 网络图的关键控制点： 在项目实施中，如何处理关键控制点是很重要，我们在项目执行中注意以下几点：1.网络图的工序

5、总数要尽量减少 2.设定开工、完工的目标日期 3.重新检查网络图。 A.5 编制带关键控制点的网络图： 在标明工程项目各个主要工序的工作周期和开工、完工日期的网络图进度计划即编制结束。 我们将所有这些数据输入计算机软件 P3 （Primavera Project Planner）中，检查其逻辑关系，并输出所有各工序的最早可能开工日期、最迟必须开工日期、最早可能完工日期和最迟必须完工日期。 在完成这些步骤后，工程项目的关键控制点网络图也就全部编制完毕。该图上标明的所有主要工序的完工日期都能满足工程竣工总目标日期的要求。这样我们的项目管理部即可根据这些关键控制点日期，对工程设计、采购和现场施工所包

6、含的各个中间工序编制出详细的关键线路网络图。核心设备、材料和设计图纸检索也能根据已确定的关键控制点日期编制出来。 施工部分 工程项目的现场施工安装工作是指在现场施工图纸和设备材料运抵现场之后进行的，并要按照各工序固有的自然规律有秩序地进行。先结构后设备，再管线缆的施工。 所以我们首先要按施工进度表的工作顺序编制，各个工序之间通常都有一套预先规定的逻辑关系，相互之间必须遵循固定的先后秩序，现场能灵活变动或调整的余地一般很小。图纸和设备、材料则必须在现场施工工程开始以前按照正确的先后秩序送到现场。 假如图纸和设备、材料都在规定交付期内到达现场，那么决定现场施工工期的主要取决于人力资源的考虑。即使用

7、多少现场施工力量才比较经济，通俗地讲组织多少人力来工作，人太少，工程工期会过长；人太多，会降低劳动生产率和工作效率，包括现场设备的利用率，并可造成短期现场监督管理的高峰而增加施工费用。 采购部分 采购部分的工作范围是指从编制询价申请单开始直至设备材料运抵现场为止的整个过程。这个过程的逻辑关系并不复杂，但都有大量相拟、独立平行的工作工序，而且每个这样的作业工序还有数量固定、秩序相同的若干子工序。 在编制采购分进度表时首先要制定采购框图，从编制询价申请单（RFQ）到采购订单，再到收到制造厂图纸为止所有必需执行的各项子工序，把这些可具体到每个子工序所需的工作周期都累加到采购进度表中去，注意不要忽略只

8、需几天时间即可完成的小工序。 其次列出工程项目中所需的设备、材料的清单，然后通过与供货商的沟通，将不同的交货期分别列入清单。但要注意的是，根据我们的经验，供货商提供的交货期通常是他们理想状态的情况，往往不是从接到订单之日起算，而是指收到批准的设备制造图之日开始计算的。此外，供货商提供的交货期是指制造厂交货，并不包括检验、工厂性能测试和运输等时间在内。 考虑了这些因素后修正设备、材料交货期清单，以周为单位确定交货的预定期限，可列出从接到订单之日开始或按接到批准的设备制造图之日起算的预定交货期可能的起始时间。在此交货期清单中还可规定设备、材料运抵现场的期限。在我们的项目执行过程中，由于货源多从海外

9、供货，这一期限的偏差会较大，而且由于运输周期是最难预测的，往往会有数日至数周的出入，因此我们在制订设备、材料交货期清单时都把它估计得留有余地，这样就能有个缓冲时间，以便用来应付因检验工作拖延、拒付或其他运输问题引起的工期滞后。 总进度计划 在完成项目设计、采购和现场施工三个分进度计划后要编制一个项目总进度计划，对三个分进度计划进行综合平衡，统筹安排，从而制订出整个工程项目主进度计划（Master Project Schedule） ，在实际工作中这一步要经过多次反复研究才能得以完成。一开始可先参照一个标准的项目主进度计划来研究安排，并首次设定一个比较切合实际的（但不是最理想的）该工程项目的进度

10、期限。我们在此项目中运用两个方法来比较推算项目周期。 方法一： 工程设计的周期（到完成设计工作量的 90%为止）通常不会超过整个项目总周期的 65%，因此，假如工程设计周期需用 24 至 26 个月，项目总周期则为：25/65%=38.5 个月 方法二： 项目实施进程达到项目总周期的 30%以前，现场施工通常不允许开始（不包括现场临时设施及准备工作） 。因此，假如项目的现场施工周期需2830 个月，项目总周期则为：29/70%=41.4 个月 总结:值得注意的是，一个切实可行的进度计划，不一定是项目建设周期最短的进度计划。如果这个进度计划的建设周期还不能满足要求，那就要考虑把项目建设总周期进一步压缩到所需的期限内，这样就会出现工序之间的交错搭接问题，为此我们项目执行过程中通过认真研究，一方面要尽量压缩那些必须缩短周期的工序；另一方面，对那些必须保证正常周期的工序也要加以确保。考虑对哪些采取特殊措施才能提前作出设计所需的决定，或通过缩短采购询价、报价周期、加快交货进度，或通过增加现场施工人力峰值以求缩短项目建设周期。