中小企业知识型员工薪酬激励机制实证研究.doc

1、中小企业知识型员工薪酬激励机制实证研究摘要在产业升级和转型时代，中小企业知识型员工的激励问题是备受关注和需要探讨的重要问题。本文首先综述了中小企业知识型员工的薪酬激励普遍存在的问题，通过实证案例的考察分析，提出了中小企业知识型员工薪酬激励管理的一些建议：货币化薪酬和非货币化薪酬的相互统一；完善考核制度，拒绝“关系”攀升通道；适当提高总体薪酬水平；引入报酬风险机制；切实加强薪酬管理基础工作。 关键词中小企业；知识型员工；薪酬激励；实证 中图分类号F272.92 文献标识码A 文章编号1006-5024（2013）10-0080-04 在产业转型升级时代，知识型员工对每个企业的生存和发展都是极为重

2、要的。掌握知识资产的知识型员工无疑是企业提升核心竞争力及产业转型升级的宝贵资源。知识型员工的薪酬激励管理无疑是企业发展中关键而敏感的问题。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。我们知道，中小企业在产业转型中，由于规模小，具有产业转型的独特优势。但是，由于中小企业相对于大型企业，知识型员工相对匮乏。因此，在产业转型升级的进程中，中小企业如何处理好知识型员工的薪酬激励，充分发挥知识型员工的积极性和创造性，更是一个需要重视的问题。 劳动力市场是一个不确定的市场，其不确定性表现在职业内容、职业能力、就业选择等方面。知识型员工在择业和就业的过程中，

3、由于其自身的素质和掌握的科技技能较高，他们对企业相应的要求也比较高。因此，企业要巧妙地运用薪酬激励，不仅可以激发员工的工作热情，也能让这些企业最有竞争实力的知识型员工在工作中好好地体现他们的价值。 因此，为适应产业转型升级和市场竞争的需要，要尽快建立起一套完整、科学的知识型员工薪酬激励体系，以有效地吸引和激励知识型员工，已成为目前我国中小企业提升市场竞争力以及能否顺利进行产业升级的关键。本文在阐述知识型员工薪酬激励现状的基础上，运用薪酬激励理论，结合案例，有针对性地探讨解决问题的思路和措施，无疑具有重要的理论和现实意义。 一、中小企业知识型员工的薪酬激励存在的普遍问题 知识型员工的概念是 20

4、 世纪 50 年代由美国学者彼得德鲁克首先提出的。当时主要是指经理或执行经理，现在这个概念的含义已经扩展到大多数白领阶层，指的是那些掌握科学和技术，利用知识或信息工作的人。知识型员工是一种追求自主性、个性化、多样化并拥有创新精神的群体。与非知识型员工相比，知识型员工在人生目标、个人特质、心理需求、价值取向以及工作方式等方面有着诸多的特殊性。 知识型员工可以分为核心知识型员工和一般知识型员工。一般来说，企业核心知识型员工是指那些拥有专门技术、把握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的员工。知识型员工分为以下四种：一是具有专业诀窍的核心知识型员工，包括生产一线的技术骨干人员和技术、质量监督人

5、员等；二是具有广泛外部关系的核心知识型员工，包括那些具有广泛社会关系和客户资源的员工；三是具有人格魅力的核心知识型员工，包括管理层中业务能力强、凝聚力强、能很好调动员工积极性的中高层经营管理者；四是具有创新精神的核心知识型员工，包括企业技术创新的带头人、产品研究、开发带头人、产品价值实现过程中具有改进意识的知识型人员等。一般知识型员工，包括企业的一般管理层和从事辅助性工作的知识员工。 长期以来，由于各种各样的原因，我国中小企业目前对知识型员工的薪酬管理普遍存在如下问题： （一）在资本大于“知本”的时代，很多企业家在企业管理的观念上对知识型员工在企业转型发展中的重要作用还缺乏深入、系统的认识 虽

6、然很多企业家已经逐步认识到知识型员工对企业发展和创新的重要作用，但还是没有对知识型员工形成系统性的深刻认识，对他们的价值观念、工作动机和工作方式了解还不够。体现在具体的企业效益分配中，较少接受让知识型员工参与价值分配的制度安排，较少通过企业的激励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿，从而导致管理上对知识型员工与一般员工的“一视同仁” 。 （二）对知识型员工业绩评估机制不尽科学合理，与薪酬管理联系也不够，致使绩效评价的效果有限 这就使薪酬的长期激励效果得不到充分体现和发挥，因而我国知识型员工离职率普遍较高，特别是 30 岁以下知识型员工。据相关统计，我国 30 岁以下员工平均每 34 年就

7、要换一个单位。 （三）薪酬激励的内容较为单一，依然以货币形式为主 缺乏对员工更高层次需求的满足，薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近几年出现了向西方企业学习的“股权激励”动向，但是依旧没有脱离金钱激励的老套路，没有从企业的长远发展着眼设计出科学的激励方案。从资本市场中创业板的情况看，很多企业高管获得了股权激励，一旦激励的股票可以在 2 级市场交易，他们就纷纷辞职抛售，这就完全失去了“股权激励”的意义。而且，在今天国际经济大滑坡的背景下，股权激励的大背景也出现了变化，薪酬激励机制的研究与实施还有待加强。 （四）以高薪为留人的主要杠杆，忽视了薪酬设计的基本原则，即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对

8、个人的激励性 有些企业就走上了另一个极端，以高薪来吸引和留住一部分高层管理人员，甚至不惜以“天价”来博得他们的眷顾，这对其他知识型员工则显失公平。 二、上海 SK 纸业有限公司知识型员工薪酬管理体系实证分析 上海 SK 纸业有限公司始建于 2000 年，公司位于上海远郊的一个工业园区，是一家中小型民营企业。该企业有 12 年无尘纸（即干法纸）的研制经验，年产值 2 亿多元人民币。目前公司员工 300 余人，其中知识型员工 150 余人，具备大专以上学历者占 90%以上，具有专业技术资格证书者占 80%。该公司投资 1000 多万元，引进两条国外先进干法纸生产线，年产各种干法纸 1 万多吨。产品

9、广泛用于卫生巾、护垫、纸尿裤、失禁垫、马桶垫、宠物垫、杯垫、厨房擦拭用纸和肉垫等。该公司虽然属于造纸行业，但是技术含量较高，是产品升级较为成功的典型中小型企业。企业的总经理兼董事长具有海外教育背景，懂得人才的重要性，深知在造纸行业升级中知识型员工的不可替代性。为了提高知识型员工的工作积极性，他总是竭尽全力地为员工提供一个更具人性化的工作环境，希望能够借此提高员工的归属感，并将这作为企业文化的一部分。比如，任何一位知识型员工生日，都能收到老板亲自赠送的生日小礼品；春节放假，他总会很体谅地让离家较远的员工延长假期；不管他的工作多忙，只要他知道某个员工在生活中出现了一些问题，都会在百忙之中抽出时间和

10、他的下属进行一次私人交谈，以便更好地了解问题的始末，为其提出可行性建议或者施以帮助；甚至有些单亲家庭的员工谈婚论嫁时，他也会自告奋勇地以家长的身份同对方家长共同商讨两人的婚事。应该说，他做了很多其他企业经营者不可能做的事。很多员工说，和他相处，与其说是上司与下属、老板与员工的关系，不如说更多的像朋友。然而，这家企业最终还是在留住和引进知识型员工上出了不少问题。我们通过对企业的考察分析，认为该公司对知识型员工的薪酬激励管理，有下面一些优点与不足。 （一）公司对知识型员工薪酬管理的优点 1 公司现行的薪酬激励比较适用和合理。由于公司现行的薪酬激励是制造行业普遍采用和比较完善的薪酬管理及分配制度，具

11、有一定的实用性。现行的薪酬激励管理办法比较完善，能够保证劳动工资管理工作有秩序地正常运作，保证企业生产经营活动的正常开展。 2 公司的薪酬结构较合理。该公司实行基本工资（70%）+效益工资（30%） 。员工的薪酬核发采用等级制，各等级的工资数根据薪酬登记表规定执行。公司主要以学历的高低作为等级数的依据；一般工作经验者，每年最多加 1 级；具有本公司所要求的工作经验者，每年加 1-2 级；具有特殊技能者，每年加 3-5 级。 3 用人整体上体现了公平性。公司对管理人员、财务人员、技术人员以及营销人员的使用，有很大的透明性和公平性， “能者上、庸者下” 。（二）公司对知识型员工薪酬管理的不足 1

12、大部分都以现金报酬为主。同大多数民营企业一样，上海 SK 纸业有限公司的薪酬模式比较单一，主要由“基本工资+奖金+年度奖励”构成，而奖金和年度奖励也通常采用现金的形式。没有建立起有效的考核机制，有的甚至就是到年终时每人都给予相同比例的风险收入，照应不到知识型员工的个人贡献，以至于知识型员工的流动率越来越高。 2 考核体系的缺陷，导致“拉关系”的攀升通道出现。职业通道亦即职业成长道路，职业成长是知识型员工的梦想，对调动知识型员工的积极性具有很大作用。调查中，我们发现的典型事例是，2011 年该公司一个没有经验的新员工突然被招进来并被分配去从事销售助理的工作，而销售助理的工作大部分是协助公司主要销

13、售人员做一些表格或者联系客户等琐碎工作，但是这个新员工从事助理一段时间之后，在没有任何出色的工作成绩和销售业绩下，这个员工靠关系一下子成为了和资深销售平起平坐的销售主管。显而易见，这种靠“关系”的攀升通道，会损害公司的利益，影响普通员工的积极性。 3 总体薪酬水平满意度低。经调查统计，该公司长期以来，知识型员工的总体薪酬水平偏低，知识型员工对自身薪酬满意度不高。该公司是以生产工业和生活用纸为主的工业型公司，对于知识型员工的技术要求也是极高的，但是该公司在获取较好经济效益的情况下，给予知识型员工的薪酬水平并不高，并且大专、本科、研究生的差距并不明显，这样就削弱了知识型员工的工作积极性，其工作热情

14、和创业精神也必然会受到影响。 4 薪酬结构不尽合理，激励机制缺乏创新。知识型员工的薪酬结构与其他员工一样，趋于简单。如公司的销售助理和采购助理，虽然都是助理，他们的工作性质和内容以及工作的难易度却有很大的区别，在工资的划分上并没有很大的区别，也没有按照他们工作内容及其难易度的不同给予不同的工资待遇，更没有针对员工的个性特点进行富于个性化的薪酬设计。 该公司大致比较务实，他们关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西，所以宁愿把精力放在营销上，也不愿花过多的心思去研究员工激励机制的完善问题。从目前对该公司知识型员工的激励制度的考察中发现，企业现行员工激励措施极少是“国产”的，绝大部分是西方的“

15、借来品” ，最多的只是作了些简单的“本土化”改进。有时候甚至有些奖励完全没有依据，也许有时候只是老板高兴时的一句话。显然，薪酬激励机制缺乏创新，不利于知识型员工的有效激励和企业人力资本的可持续增长。 5 激励标准非市场化。长期以来，该公司员工薪酬激励标准一直远离市场平均水平，缺乏人力资本价值意识，因而造成知识型员工的薪酬水平与其业绩脱钩甚至严重失衡的现象，并且仍然抱着“你为我干活，我给你工资”的思想，因此在知识型员工的薪酬方面，只是让他们参与公司的收益分配，不能参与公司的利润分配。也就是说，即使某位知识型员工的贡献很大，最多也只是给予一定的奖金，无法参加企业的纯利润分配。这使得很多知识型员工的

16、工作积极性呈现降低趋势，并且流动意愿增强。 总之，通过考察，我们认为，该公司最大的问题就是在货币化薪酬和非货币化薪酬之间的比例没有平衡，由于公司对知识型员工薪酬激励管理上从考核到体系设计上都存在一些缺陷，管理者想用非货币化薪酬的方式让员工在精神层面得到补偿。而对于员工来说，如果没有货币化薪酬的基础，那么精神层面的激励是没有意义的。这就是该公司在留住和引进知识型员工出现问题的根本原因。 三、中小企业知识型员工薪酬激励的对策 （一）货币化薪酬和非货币化薪酬的相互统一 引入货币化的薪酬和非货币化的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略。这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。上海 SK 纸业有限公

17、司对知识型员工的薪酬激励比较单一，不管是货币化薪酬和非货币化薪酬都只是用奖金的方式，而且奖金也缺乏有针对性的范围管理，我们认为中小企业对知识型员工的薪酬激励，可从以下几个方面入手： 1 对不同的人员要用不同的薪酬激励措施。如对普通员工来说，薪酬激励的方式可以是工资、奖金或者礼品等物质激励，对知识型员工来说，除掉工资、奖金的激励外，还可以更多采用休假、出国深造等精神层面的激励方式，因为知识型员工是公司的骨干员工，他们在体现自身价值的同时，也希望自己的专业知识能够进一步深造和充实。 2 将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，即要把工资和奖金或者精神层面的奖励结合起来，而不是发了奖金，就没有别的非

18、现金性薪酬激励，比如：一线员工高温季节的特殊劳保、先进生产工作者的“全家旅游”等。 3 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。公司在运行过程中有旺季和淡季，当公司收益良好的旺季，公司必然要给予知识型员工一定的薪酬激励，但是在淡季的时候，在业绩不是特别好的时候，公司也应当给予员工一定的非现金性薪酬激励，比如让知识型员工乘着这个空挡出国深造等，这样既有益于公司的业绩，也有益于满足知识型员工的心里渴求。 （二）完善考核制度，拒绝“关系”攀升通道 拉关系的攀升通道是中国很多企业普遍存在的问题，在当今企业普遍存在产品升级、产业转型的时代，让一个完全没有能力只靠关系的人在企

19、业占着举足轻重的地位，对企业的发展不良影响显然特别大。企业的产品升级、产业转型只能是空头支票。 （三）适当提高总体薪酬水平 公司想要留住知识型员工，首要的要素就是在基本工资水平上满足他们的要求，员工只有在基本薪酬上得到了满足，才会愿意留在这个公司。因此，根据物价的上涨，公司应当适当提高总体薪酬水平，或者按照进公司的年份逐年对工资进行调整，这样公司与员工的需求才能达到平衡，留住知识型员工。 （四）引入报酬风险机制 明确薪酬的激励导向功能。这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的 4050%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性

20、报酬的奖金和股权部分要有明确的标准。对核心知识型员工可用股权及分红的方式激励，把核心知识型员工的目标与企业的长远发展目标绑在一起。（五）切实加强薪酬管理基础工作 建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能。第一，建立完善的工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据；第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下、人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革；第三，建立简便易行的业绩考核制度。好的薪酬管理，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，很多企业由于绩效考核管理的漏洞，使良好的薪酬管理功亏一篑。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。 责任编辑：熊一坚