企业薪酬福利的激励作用探讨.doc

1、企业薪酬福利的激励作用探讨摘 要：企业战略目标的实现需要依靠优秀员工和良好的业绩来支撑。无论企业处于什么样的发展阶段，人力资源管理的核心问题就是如何吸引人才和防止人才流失。而设计良好的薪酬体系能有效地解决吸引员工和防止员工流失现象。因此，企业要想迅速发展，必须要根据自身的竞争优势来确定有竞争性的薪酬水平。本文根据笔者人力资源工作实践，对企业薪酬管理的现状与不足及如何建立以激励为导向的薪酬管理体系进行了探讨。 关键词：企业；薪酬福利；激励作用。探讨 中图分类号：C29 文献标识码： A 正文： 1. 目前国内外企业薪酬管理的现状与不足 1.1 忽视薪酬管理的战略性 所谓薪酬管理的战略性是指薪酬管

2、理应与本企业或组织战略一致，在管理过程中通过薪酬管理来最终实现企业的各个战略目标，或者说企业薪酬管理战略目标就是实现企业的战略目标。企业的发展是具有战略性的发展，因此若无战略性的薪酬管理做基础，则如空中楼阁，不仅对企业的长期运营不会起到促进作用，反而会阻碍企业的发展。 1.2 强调薪酬短期激励，忽视薪酬的长期激励 企业在发展初期，为了激励员工的工作积极性，通过市场调研，采取调整工资待遇、福利待遇等一系列的激励措施，使得员工的待遇接近或高于同类企业平均水平，员工的工作积极性、创造性和主观能动性的确有了很大的提高，但在企业规模日益壮大之后，随着市场消费水平和物价的提高，员工的待遇优势没有了，工作积

3、极性又开始下降。随之出现问题的解决方案只有再次加薪，这样造成人力成本的增加多于利润的增加, 使企业长期发展出现瓶颈。由此可以看出，这种短期的激励，虽能在短期内显现效果，但短期过后只能为企业发展制造更大的阻力。因此，制定长期激励的薪酬管理体系才是上策。企业人力资源管理部门应预测行业薪酬调整幅度，给管理者提供薪酬长期激励方案，并时常了解同行业的薪酬动态水平和消费指数，及时修订薪酬激励方案。 1.3 管理人员薪酬理念传统，管理方式单一 很多企业的管理者认为薪酬激励只是金钱激励忽视其中隐含的更重要的因素。在今天，薪酬激励已成为企业激励机制中一种复杂激励的激励方式. 包括了成就激励、地位激励等。因此，薪

4、酬激励能够从多方面、多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一，员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的提高，在这个过程中员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发员工的工作创造性，客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，提高员工对企业的认同与忠诚度。 2. 建立以激励为导向的薪酬管理体系 2.1 制定适应组织自身发展的薪酬战略 根据企业战略规划，制定适应当期人力资源管理战略的薪酬战略，保证目标的实现，推动企业整体战略目标的实现。对于处

5、于快速成长阶段的企业，经营战略是以投资促进企业的成长。为了与经营战略一致，报酬战略应将重点定位为：通过报酬刺激进而形成一个强有力的领导班子和有实力的员工队伍，为此，设计一个高报酬与高绩效相结合的薪酬计划体现风险越大，报酬越高的激励机制，以鼓励员工敢于承担风险，多做贡献；对于处于成熟阶段的企业，应采取以保持利润和市场为主的经营战略，薪酬战略的重点是员工更多的掌握企业所需要的技术和管理技巧，因此，报酬水平取中位，薪酬激励力度和福利也控制在中等水平；对于已经处于衰退期的企业，最恰当的战略是将资金投向更为赢利的产业，换言之实现企业投资目标的战略转移，但此时企业承包优秀员工的离职意向也最为强烈，因此薪酬

6、战略更应强调其短期激励作用，增加其外部竞争性，使企业最有限的资金在最短的时间内寻找新的利润增长点。2.2 设计以激励为导向的薪酬管理体系 2.2.1 明确薪酬体系的外部竞争性 外部竞争性策略常常采用以下几种薪酬策略：(1) 薪酬水平领先市场行情：即企业支付给员工的薪酬高于市场上的大多数竞争者，其目的在于能够吸引和留住一些高素质的人才，使企业确保拥有一批高效率工作的员工队伍，彰显企业在市场的竞争能力。这种薪酬策略适合有差别化战略目标的企业采用。(2) 薪酬水平滞后市场行情：即企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，这种薪酬策略不利于吸引和保留优秀员工，但可以把它作为过渡策略，促使企业快速成

7、长。这种薪酬策略适合刚起步的中小企业采用。(3) 薪酬水平与市场行情相当：即企业紧跟市场薪酬水平。实施这种策略的企业不仅要控制薪酬成本，同时又希望吸引和留住优秀员工。这种薪酬策略适合已经成熟和稳定的企业采用。 2.2.2 加强企业薪酬的内部公平性 薪酬管理的重要目标就是怎样才能实现内部公平性，在薪酬问题上，员工不仅与外部的薪酬作比较，而且更重要的是用自己的薪酬与内部同职务员工薪酬作比较，如果出现内部薪酬不公平，则会降低员工对工作的积极性和进取心，甚至离职。因此如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，对薪酬管理来说越来越重要。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间

8、以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价(Job evaluation)，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。 2.2.3 薪酬构成的激励技巧 员工薪酬通常由基本工资、绩效、福利（补助、津贴）和长期薪酬（或期权）四部分构成。其中：基本工资是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付员工的货币收入；绩效则是指企业根据绩效支付给员工浮动性的货币收

9、入；福利是指企业为员工提供的除基本工资和绩效以外的货币收入；长期薪酬是指企业通过与员工签署协议延迟到一定日期支付的薪酬。薪酬构成不同，即使总额一定，也会对员工产生不同的激励作用，而且对企业财务影响也不同。这是因为薪酬具有刚性，薪酬的刚性越强，对员工的激励程度则越弱。假设薪酬由四个部分组成，并且基本工资在短期内保持不变，则薪酬刚性最强，福利次之，绩效最弱。因此，即使薪酬总额保持不变，如果构成项目不同，那么总体薪酬的刚性也不一样。企业在不同的发展阶段，财务状况往往不一样，流动资金拥有量也就不一样。因此，要根据自身所处的不同的发展阶段以及本时期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战

10、略的薪酬体系。 案例：可口可乐公司进入中国后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断改变。进入中国大陆初期，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。由于采取了极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时吸引了大批人才加盟其中，员工的流失率也很低。当公司处于快速成长时期，为了增强人才资源竞争优势，可口可乐中国公司对市场薪酬进行调查，并做出每年给员工多发 3 个月的基本工资的决定，以提高工资总额。使公司整体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的 3/4 以上。在福利方面，除了按规定为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金外，还增加了补充养老保险金等福利待遇，另外在强化佣

11、金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。通过改变薪酬策略使得薪酬对外更具竞争力，对内更具激励性。1999 年可口可乐中国公司开始进入了稳定发展阶段。当时与之抗衡企业有好多国内外企业，产品的市场竞争以及人才的竞争越来越激励，加上内部薪酬制度不完善，导致公司员工离职率逐步上升以及绩效迅速下降的现象。为了扭转这种局面，可口可乐中国公司进行了重大的组织结构改革，并且对所有的职位进行分析和评价。在此基础上又对薪酬制度做了大幅度的调整，把薪酬范畴扩展到培训计划、员工沟通与参与、员工满意度提高等方面。 3. 结语 对于企业来说，科学的薪酬管理体系是其发展的重要基础。尽管薪酬不是激励

12、员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。 参考文献: 1 李建新企业薪酬管理 ，南开大学出版社， （2003 年版） 2 杨剑、白云、朱晓红、郑蓓莉.激励导向的薪酬设计 ，中国纺织出版社， （2003 年版） 3 朱柏禧.现代企业的薪酬激励 ， 中国人力资源管理 ，2002 年 12 月4 李志勇.激励的误区 ， IT 经理世界 ，2001 年 2 月