企业高层管理团队决策行为对决策效果的影响.doc

1、企业高层管理团队决策行为对决策效果的影响摘要本文在前人研究的基础上，首先提出了企业高层管理团队（简称 TMT）决策反映一判断模型，并通过对高层管理团队行为整合研究文献的梳理，提出了衡量高层管理团队决策行为的四个关键要素，构建了决策行为对决策效果的影响模型。在理论研究的基础上，本文以企业高层管理人员为调查对象，研究决策行为对决策效果的影响。经数据回归分析，研究结果表明：信息共享、联合决策、有效沟通、权力分散对决策效果有正面影响，且变革型团队领导风格在信息共享、有效沟通、权力分散对决策效果的影响过程中起调节和部分中介作用。 关键词决策行为；信息共享；联合决策；有效沟通；权力分散；决策效果 中图分类

2、号F272.3 文献标识码A 文章编号10065024（2013）09001905 一、引言 决策是企业管理中的一个重要环节，企业管理可以看成是一个对决策进行管理的过程，是一种决策管理。高层管理团队（TMT）由拥有企业战略制定权和很大行政权力以及各方面知识、经验丰富的专家等组成，是企业决策的核心力量和典型形式，由于 TMT 在企业中的重要地位，TMT所作出的决策是企业最高层次的决策，是影响企业发展方向和发展速度的关键性决策。对 TMT 决策行为及决策过程的研究有利于把握 TMT 特征对决策效果影响的实质，提高团队及组织绩效。 二、高层管理团队决策反映一判断模型 决策是管理者对外部环境信息刺激的

3、反映结果，行业发展、竞争动态、资源情况的变动都会对管理人员产生决策刺激。管理人员受多因素影响，只能接受所有信息的一部分，由于个人敏感程度和感知力的不同，其只能对更少的一部分信息作出反映。当 TMT 对一些特定信息产生反映的时候，在自身知识体系基础上对信息的理解和认识，会迫使他们对是否需要作出重要决策作出初步判断。最终的决策，是 TMT 根据自身价值观过滤的重要信息，在决策行为、决策过程以及 TMT 个人偏好集结下形成的方案。由 TMT 价值观筛选出的重要信息，便是 TMT 决策信息源。 在此过程中，被管理者不同层次的能力所筛选出来的信息，在决策判断的不同阶段起到了作用。外部客观信息通过有限理性

4、转化为 TMT 接收到的信息，此时有限理性和接收到的信息共同形成环境刺激；接收到的信息通过个人敏感程度及感知力转化为感受到的信息，共同作用于决策层反映阶段；感受到的信息通过 TMT 的知识体系和理解能力转化为理解后的信息，在决策判断阶段起到主要作用；最后的决策形成则是价值观和 TMT 决策信息源共同作用的结果。如图 1 所示： 三、文献回顾与研究假设 在对 TMT 的研究中众多学者将焦点集中在 TMT 特征上，TMT 的特征其实是其心理活动和行为方式的异质。然而这些敏感程度、心理素质、价值观、认知等能力和素质在现实活动中是难以区分和衡量的，于是一些学者将对不可观测的特征转化为对可观测特征的研究

5、，这些可观测的特征包括人口特征和偏好特征两方面，教育程度、性别、年龄、专业背景、风险偏好都属于可观测的高层管理团队特征。这些特征往往是通过一些中介间接对 TMT 团队绩效的影响。大量研究已经证实 TMT 特征对决策效果有影响，本文建立的高层管理团队决策效果影响模型，选取了决策行为作为 TMT 运作过程的切入点，研究高层管理团队决策行为对决策效果产生的影响及变革型团队领导风格在其中所起的作用。图 2 为本文研究假设框架： 学者们从单独研究团队沟通、合作、冲突、激励等转而将不同要素整合起来研究团队运作的过程中提出了“行为整合”的概念。Hambrick（1994）将高层管理团队行为整合归纳为三个关键

6、要素：团队合作行为的水平、信息交换的质量和数量、对联合决策制定的强调。Sim-sek（2005）从合作行为、信息交换、和联合决策三个方面对高层管理团队的行为整合进行了研究，并开发了经典量表。国内学者马可一（2005）验证了高管团队行为整合包括合作行为、信息交换和联合决策三个维度，并通过实证研究得出高管团队的行为整合对组织绩效有促进作用。孙海法，刘海山，姚振华（2008）认为高层管理团队的行为整合应包括沟通频率、信息分享充分性、决策参与、合作行为四个维度。笔者在对文献梳理的过程中发现团队运作的众多研究变量如冲突、领导、信任、忠诚度、凝聚力之间很多存在相互解释关系。Simons 和Peterson

7、（2000）的研究也发现团队之间的沟通频率能增强高管团队成员之间的相互信任，Simsek（2005）的信息交换维度测量指标也更偏重于沟通。Eisenhardt，Bourgcois（1988）发现，当权力越倾向于集中时，政治就越倾向于显现，他们通过实证检验了组织的政治活动与组织绩效呈负相关关系。基于上述分析，本文将权力分散和有效沟通加入到高层管理团队决策行为的衡量要素中。信息共享：决策过程中所分享信息的广度和深度，信息流的数量、准确性及更多高质量和创新性观点的提出；有效沟通：决策过程中的沟通频率，战略任务清晰地表达及准确理解；权力分散：决策过程中的权力分散程度；联合决策：决策过程中高层管理团队内

8、部成员的互助行为与相互依赖程度，从上述四个维度研究高层管理团队决策行为对决策效果的影响。本文提出如 54 个假设： Ha1：信息共享对决策效果具有正面影响。 Ha2：联合决策对决策效果具有正面影响。 Ha3：有效沟通对决策效果具有正面影响。 Ha4：权力分散对决策效果具有正面影响。 研究表明有效的领导可以通过影响团队运作的进程、团队气氛、行为规范等提高组织绩效，因此团队的领导风格影响着团队的行为整合，也影响团队战略决策过程。众多学者对领导风格的类型进行了研究，其中广受认可的是美国学者巴斯等人提出的将领导风格分为交易型和变革型两个维度，并且进一步证实对领导风格的研究不仅适用于个体也同样适用于群体

9、。Mullen，An-thony（1994）等人的研究发现命令式的领导会导致群体做出低质量的决策。国内众多学者也对变革型领导对员工绩效或组织绩效具有正向作用进行了讨论。笔者认为高层管理团队的领导风格也可分为交易型和变革型两个类型，高层管理团队的变革型领导风格对决策效果起正向作用，且与高层管理团队的决策行为之间存在相互影响。基于此本文提出如下假设： Hb1：变革型团队领导风格在信息共享与决策效果之间起部分中介作用。 Hb2：变革型团队领导风格在联合决策与决策效果之间起部分中介作用。 Hb3：变革型团队领导风格在有效沟通与决策效果之间起部分中介作用。 Hb4：变革型团队领导风格在权力分散与决策效果

10、之间起部分中介作用。 Hc1：变革型团队领导风格在信息共享与决策效果之间起调节作用。 He2：变革型团队领导风格在联合决策与决策效果之间起调节作用。 He3：变革型团队领导风格在有效沟通与决策效果之间起调节作用。 He4：变革型团队领导风格在权力分散与决策效果之间起调节作用。 四、数据分析 除控制变量外，问卷均采用 Likert 6 点量表的形式对所有变量进行测量以避免被试的“趋中”反应定势。本文采用的量表主要源于国内外学者所开发的经典量表并在此基础上作了适当的修改，量表具有较好的内容效度，并通过对各变量进行 Alpha 系数估计、KMO 分析、Bartlett球度检验，可保证量表数据具有较好

11、的建构效度。 表 1 为决策行为的四个维度与变革型团队领导风格及决策效果的相关关系，从数据可以看出各变量与决策效果均显著正相关，信息共享与决策效果显著正相关， （B=0.687，p0.01）故 Hal 假设得到支持；联合决策与决策效果显著正相关， （=0.771，p0.01）故 Ha2 假设得到支持；有效沟通与决策效果显著正相关， （B=0.729，p0.01）故 Ha3 假设得到支持；权力分散与决策效果显著正相关， （p=0.739，p0.01）故 Ha4 假设得到支持。 变革型团队领导风格在决策行为与决策效果间的部分中介作用检验结果如表 2 所示。信息共享与决策效果（p=0.687，p0.

12、01）及变革型团队领导风格（=0.360，p0.01）均显著正相关。当变革型团队领导风格加入回归模型后，如 M3 所示，其与决策效果（=0.438，p0.01）显著正相关。虽然信息共享与决策效果仍显著正相关，但回归系数已明显下降（p=0.530，p0.01） ，故 Hb1 假设得到支持。联合决策与决策效果（=0.771，p0.01）及变革型团队领导风格（=0.427，p0.01）均显著正相关。当变革型团队领导风格加入回归模型后，如 M3 所示，其与决策效果（=0.366，p0.01）显著正相关。虽然联合决策与决策效果仍显著正相关，但回归系数已明显下降（=0.615，p0.01） ，故 Fib2

13、假设得到支持。有效沟通与决策效果（p：0.729，p0.01）及变革型团队领导风格（=0.422，p0.01）均显著正相关。当变革型团队领导风格加入回归模型后，如 M3 所示，其与决策效果（=0.391，p0.01）显著正相关。虽然有效沟通与决策效果仍显著正相关，但回归系数已明显下降（=0.564，p0.01） ，故 Hb3 假设得到支持。权力分散与决策效果（=0.739，p0.01）及变革型团队领导风格（=0.369，p0.01）均显著正相关。当变革型团队领导风格加入回归模型后，如 M3 所示，其与决策效果（=0.412，p0.01）显著正相关。虽然权力分散与决策效果仍显著正相关，但回归系数

14、已明显下降（=0.587，p0.01） ，故 Hb4 假设得到支持。 变革型团队领导风格对决策行为与决策效果的调节作用检验回归分析结果如表 3 所示，如模型 1 所示，信息共享与决策效果显著正相关（=0.678，p0.01） ，将信息共享团队风格带入回归模型，如模型 3所示，其在信息共享与决策效果之间有显著的调节影响（=0.157，P0.01） ，故 He1 假设得到支持。如模型 4 所示，联合决策与决策效果显著正相关（=0.771，p0.01） ，将联合决策团队风格带入回归模型，如模型 6 所示，其在联合决策与决策效果之间没有调节作用（B=0.044，n.s） ，故 He2 假设没有得到支持

15、。如模型 7 所示，有效沟通与决策效果显著正相关（=0.729，p0.01） ，将有效沟通团队风格带入回归模型，如模型 9 所示，其在有效沟通与决策效果之间有显著调节作用（=0.148，p0.01） ，故 He3 假设得到支持。如模型 10 所示，权力分散与决策效果显著正相关（=0.739，p0.01） ，将权力分散团队风格带入回归模型，如模型 12 所示，其在权力分散与决策效果之间有显著调节作用（=0.121，p0.01） ，故 He4 假设得到支持。 五、结果讨论 从决策行为对决策效果的影响情况来看，本文针对决策行为对决策效果的影响及领导风格的研究假设，绝大多数获得了支持，决策行为对决策效

16、果有较大影响，同时变革型团队领导风格在其中既有部分中介作用又有调节作用。详细情况如表 4 所示。 本文对高层管理团队决策行为与决策效果的研究与前人对高层管理团队行为整合的研究基本一致。这些情况说明 TMT 特征决定了团队内部信息交换和共享的方式。信息的差异化和专业化有利于产生认知冲突，然后在解决认知冲突中协调成员对所要完成任务目标及方式理解的不一致。除与决策事件相关的信息外，TMT 中其他成员的态度、关系以及互动方式等，也是信息共享的内容之一，共享广度越高，知识共享广度则越高，决策效果也就越好。有效沟通分为正式沟通和非正式沟通，非正式沟通反映了 TMT 成员之间的情感联络程度，提高非正式沟通的频率有利于在 TMT 成员之间建立良好的信任和认同。非正式沟通有利于形成较强的凝聚力，避免在 TMT 内部产生更小的圈子。TMT 内部的小圈子越多，就越容易在决策中产生机会主义行为，这不利于降低决策成本，也不利于提高决策承诺的一致性。 责任编辑：方平