销售部门人员的薪酬激励考核.doc

1、销售部门有效的薪酬和激励考核体系  销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交易和货款回收，同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影响到企业的销售额和经营成效。  销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。但直接与销售队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关的。中外企业中销售人员现行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。但如何有效对工资和奖金提成进行组合并非易事。是采用高工资低提成，还是高提成低工资，是年薪制还是月薪制，是 各区域市场同等对待，还是分别对待。这些政策的制订将直接影响对销售队伍的引导，并决

2、定他们的工作积极性和销售业绩。  工资的确定  如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这要看企业的具体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的企业，销售人员的任务主要是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久或处于初级成长期的企业，销售人员的主要任务是开发客户，偏重提成制更有效；其次要看企业的市场投入水平，投入高知名度高的企业，其销售额很大程度上来自于公司的投入而非销售人员的不利努力，而 市场投入低销售额主要靠销售人员频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还得看企业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技能和人

3、际关系起很大作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销售形式注重年薪制更能体现服务质量和团结协作精神。   除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可以有所不同。销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来衡量其业绩，而销售经理的工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制较合适。   当然，年薪制和提成制只是更偏重哪 一个的问题，并不是绝对的独立应用，实际制订政策时往往会同时使用。  考核激励  我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的整体利益。单靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问

4、题。年薪制和提成制确定之后，应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬制的有效性，克服这两种制度的弊端。   目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高额年薪制，也必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体销售指标、地区和产品指标的，应给予进一步的奖励，但如客 户服务支持、客户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。  销售类与非销售类高管人员薪酬对比  随着中国正式加入，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢欣鼓舞的同时，必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等多方面的竞争冲击，正所谓机会与风险并存。  在

5、残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键不是市场、资金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多数成功企业的制胜武器，由此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发展的中流砥柱。企业必须采取各种科学 、有效的手段吸引、保留和激励人才，其中，薪酬激励仍然是最行之有效的方法。  北京外企太和企业管理顾问有限公司在对年的北京市外资高科技、化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述四个行业中，既有新兴的、业务发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相对稳定的化工行业。  企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将直接决定

6、企业的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业通常利用业绩工资来激励销售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总额以及 与非销售人员的薪酬对比，一直是企业在制定薪酬体系时的敏感问题。凭借外企太和顾问公司的薪酬调查结果，我们通过分析各行业部门总监的薪酬数据，可以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的具体情况（见图）。  从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出  通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总收入排名情况，可以得出结论：在各个行业中，销售总监的收入一般都超过其他职位，特别是在外资高科技行业更是独占鳌头，

7、遥遥领先于其他职位，说明发展迅速的高科技行业对销售人员 更为重视。相反的，对于比较传统的行业，销售人员收入的优势逐渐减弱，就化工行业来讲，销售总监的收入甚至低于人力资源总监。  一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分，合理分配三部分薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销售总监和财务总监的收入构成，可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对比（见图、图）。  企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业绩  对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小，医药产品业最低达到， 而业绩工资的比例最大达到，这

8、两个行业的非销售人员的固定工资所占比例有明显提高，大约高出个百分点，说明上述两个行业更注重销售人员的工作业绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩激励销售人员，这是销售主导型企业的惯用做法。相反，对于消费品和化工产品行业，固定工资的比例较高，而且销售人员和非销售人员的薪酬构成比例几乎一样，表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位并无明显区别，也可以理解为不是销售主导型企业。   在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企业所处行业特点和销售体系的战略地位共同决定。  销售 员工薪酬制定三步曲      人力资源经理经常面

9、临的问题是：为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高有时也会产生心理不平衡，影响工作的积极性。   然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与 熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。  薪酬基础和标准设定  员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位

10、任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。   人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式 将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。   同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体

11、系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些 都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。  薪酬结构和薪酬设计  基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬业绩薪酬福利等形式。  固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。  内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位

12、进行评估：）岗位对知识技能的要求）岗位对解决问题能力的要求）岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗 位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。   其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。   但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争

13、力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评 成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。   除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。   福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。  员工发展和薪酬提升  合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上 岗或进

14、一步提升的机会。   我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。   同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。   另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。