腾讯绩效考核方案设计（实用）.docx

1、目     录  一公司概述 . 1 （一）腾讯公司简介  . 1 （二）腾讯公司战略规划  . 2 二研究背景及意义  . 3 三腾讯产品经理绩效考核体系构建 . 4 （ 一）产品经理绩效考核指标的选取 . 4 1.企业战略目标分解  . 4 2.文献综述  . 5 3.产品经理岗位分析  . 7 4.产品经理胜任力模型 . 9 （二）产品经理绩效考核指标的确定 .10 1.基本思路  .10 2.指标体系构建原则  .12 3.产品经理绩效考核指标体系构建  .12 （三

2、）产品经理绩效考核指标权重确定  .14 1.二级指标权重确定  .14 2.三级指标权重确定  .15 3.综合指标权重  .16 （四）绩效考核指标标准制定  .17 1.相关指标界定  .17 2.相关标准设定  .18 3.附加奖惩规则  .21 四绩效考核的实施与保障 .21 （一）绩效考核的组织与实施  .21 1.建立绩效管理组织  .21 2.确定绩效考核实施流程  .22 （二）绩效考核实施的保障措施 .24 1.制度方面的保障措施 .24 2.技术方面的保障措施 .

3、24 3.人员方面的保障措施 .25 （三）绩效考核实施过程中需注意的问题 .25 五绩效反馈与面谈  .27 一公司概述  （一）腾讯公司简介  深圳市腾讯计算机系统有限公司（以下简称“腾讯公司”）成立于 1998 年 11 月，由 马化腾 、 张志东 、许晨晔、 陈一丹 、 曾李青 五位创始人共同创立，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的 互联网企业 之一。成立 10 多年以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，为亿级海量用户提供稳定优质的各类服务，始终处于稳健发展的状态。  腾讯公司作为中国互联网大军中最为成功

4、的公司之一，自 1998 年成立以来，腾讯公司推出免费即时通讯软件平台 QQ，飞速建立起庞大的用户群体。并随之迅速寻找出针对这些极具黏性的用户相适应的增值收费产品和服务。腾讯以独特的方式寻找到了适合自己的盈利模式， 整个企业的发展分为三个阶段：   第一阶段腾讯公司的主推产品为 QQ 即时通讯工具。 1999 年 2 月，腾讯公司推出了国内最早的即时通讯软件 QQ。 QQ 很快以其简单的界面、快捷的交互、通讯费用全免这些特点受到了全国用户的喜爱，在短期内为腾讯积累了庞大的客户群。 1999年 2月 QQ 聊天软件推出至 2000 年 5 月， QQ 在短时间内集聚了 10 万用户。

5、2002年 3 月 QQ 全国总注册用户超过了  1 亿。在这一阶段，腾讯公司主要借助 QQ 即时通讯平台垄断了中国将近全部的即时通讯市场，这一阶段积累的庞大用户群体成为了腾讯之后多元化发展的 奠基石。   第二阶段，腾讯通过与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作，提供无线通讯增值服务。中国移动 2000 年推出“移动梦网”业务，该业务与腾讯合作通过“二八分账”手机代收费协议，腾讯借此对会员进行收费，由此开始了 QQ 的盈利之路。移动 QQ 业务占据了移动梦网七成的份额。 2001 年，腾讯净利润达到了 1022 万元人民币， 2002 年腾讯净利润达到了  1.

6、44 亿元，比上一年增长了 10 倍多， 2003 年，腾讯的净利润为 3.38 亿元，比 2002 年又翻了一倍多。腾讯终于借移动之力，解决了自身盈利模式上的难题，最终成为了中国互 联网企业最早实现盈利的公司之一。   第三阶段， 2004 年 6 月，腾讯公司在香港联合交易所成功上市，成为在港交所第一家上市的中国互联网公司，共募得 1.99 亿美元。腾讯控股（ 0700.HK)公布 2004 年业绩财报，腾讯实现营业额 11.44 亿元，同比上升 55.99%；实现净利润 4.46 亿元，同比大增 38.6%。腾讯公司的营收中，互联网增值服务收入所占比例也越来越大，营销手段也越来

7、越灵活，商业模式越发成熟稳健，腾讯 QQ 的注册用户数量也大幅度地逐年递增。与此同时，腾讯也完善了公司内部组织架构和产品结构：借助 QQ 这样一 个垄断和极具竞争力的免费即时通讯平台，随之衍生出互联网增值、移动及电信增值、网络广告三大收费业务体系，为客户提供了丰富的一站式产品和服务，腾讯最终系统地整合了公司的利润点和客户需求点，公司从此进入稳步发展阶段。  （二）腾讯公司战略规划  通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、网络广告服务和电子商务服务。通过即时通信工具 QQ、移动社交和通信服务微

8、信和 WeChat、门户网站腾讯网（ QQ.com）、腾讯游戏、社交网络平台 QQ 空间等中 国领先的网络平台，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至 2015 年第四季度， QQ 的月活跃帐户数达到 8.53 亿，最高同时在线帐户数达到 2.41 亿；微信和 WeChat 的合并月活跃帐户数达 6.97 亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。  面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯的长远发展规划。目前，腾讯 50%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安

9、全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。 2007 年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院 腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。  成为最受尊敬的互联网企业是腾讯的远景目标。腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。 2006 年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会 腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网（ ）。秉承“致力公益慈善事业，关爱青少年成长，倡导企业公民责任，推动社会和谐进步”的宗旨，腾讯的每一项产品与业务都拥抱公益，开放互联，并倡导所有企业一起行动，通过互联网领域的技术

10、、传播优势，缔造“人人可公益，民众齐参与”的互联网公益新生态。  图 1.1 腾讯公司组织架构图  二研究背景及意义  随着全球经济一体化以及网络经济的迅速发展壮大 ,企业间的竞争不仅仅是市场资源、市场占有率之间的竞争 ,更加是人力资源的竞争。因此，对公司的核心资源 人力资源 进行有效的管理是公司获取并持续保持核心竞争力的重要手段，而绩效管理则是人力资源管理的关键内容。作为公司的重要管理工具，绩效管理对整个公司的管理工作具有核心控制作用，是公司保证自身目标得以实现的有效手段。绩效管理通过持续开放的过程，通过推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，实现组织目标所预期

11、的利益和产出。绩效考核作为绩效管理中最重要的环节，考核结果能否客观反映员工工作的实际情况，能否对组织绩效的改进产生作用，能否助于员工个人成长，是绩效考核研究的重点。  创新和变化是互联网企业永恒的主题，产品必须能满足用户的 需求才能使企业立于不败之地，现在互联网企业的资本已经不是问题，企业比拼的主要是谁能更好地理解用户的需求，做出比竞争对手更好的产品，而互联网产品经理直接肩负着生产能有效满足用户需求的产品的责任，对互联网企业的发展具有至关重要的影响。因此，深入研究如何对产品经理实施客观有效的绩效考核与评价，是一个具有现实意义的重要课题。因此，本方案研究的是腾讯公司产品经理的绩效考核指

12、标体系。  三腾讯产品经理绩效考核体系构建  图 3.1 腾讯产品经理绩效考核体系  （一） 产品经理绩效考核指标的选取  绩效考核指标选取的科学性与否决定着绩效管理成败，因此，为确保腾讯产品经理的考核指标可以准确达到绩效考核的目标，本方案通过相关文献回顾，依据腾讯的战略发展目标得出产品经理的工作分析说明书和胜任力模型 ,并根据平衡积分卡的四个维度分解出腾讯产品经理考核维度。在此基础上，利用 KPI 关键绩效指标法建立了公司产品经理的绩效考核指标。  1.企业战略目标分解  为了使对产品经理的考核能够与组织的战略发展目标相结合，使得绩

13、效考核为组织和员工的持续发展而服务，首先要根据组织的战略，分解出产品部门在实现组织战略目标中的作用，得出 产品部自己的部门目标，作为制定产品经理绩效考核关键绩效指标的依据。而腾讯当前的战略定位是成为中国领先的互联网服务和电信及移动增值服务供应商，并把“为用户提供一站式在线生活服务”作为其战略目标。腾讯为了达成这一战略目标，在战略选择方面择取了追随者战略、合作战略  、差异化战略、国际化战略等多种战略相结合。腾讯 QQ不仅 是中国目前使用最广泛的交流软件，更是 腾讯发展的主要支柱之一，目前它所实施的是“大社交”战略，因此无论是从腾讯集团的总体战略目标，还是从 QQ 事业部的子目标来看，

14、其都离不开以用户为中心的理念。在互联网时 代，用户为王，产品为王，体验至上的今天，腾讯的战略目标清晰而准确地体现了这一时代特色。为了更加清晰的了解和分解腾讯的战略目标，我们采用如图所示的鱼骨图法进行了分解，将腾讯的战略目标分解为用户体验、市场领先、产品技术创新、利润成长及员工文化五大重要因素。，而每一因素又由若干子因素相支撑。  图 3.2 基于战略的关键绩效指标体系鱼骨图  2.文献综述  对于产品经理的岗位职责和任职要求，不同学者的观点也有所不一。  任传宏（ 2011）认为产品经理要对产品的市场成功负责，需要负责从产品开发到产品上市及上市后的 产品

15、生命周期管理，主要职责包括产品规划、新产品开发组长与协调管理、产品的生命周期管理，从产品生命周期的角度解读了产品经理的岗位职责。与此相类似的还有张惠娜、傅一凡（ 2012），他们按照产品阶段将互联网产品经理的职责分为市场调研及用户研究、产品规划及设计（产品规划、需求管理、产品设计、版本管理）、项目管理、产品运营与推广。而奇虎公司董事长周鸿袆（ 2011）认为产品经理要对产品负责，推动执行，也要对用户体验负责，要能把自己当成典型的用户，换位思考，要为用户服务，所做出来的产品必须是用户所需要的，强调了产品经理的 用户思维。马博（ 2011）讨论中国产品经理如何突破一文中总结了国内外产品经理的职责和

16、任职要求。其中国内的产品经理的岗位职责可以归结为负责整理产品需求、制定产品架构、完成产品需求文档；分析现有产品功能、跟踪行业最新发展趋势、完成产品发展方案；协调各部门沟通，推动项目进展；以用户价值为出发点，深入了解、分析并持续挖掘用户需求、关注竞争对手状况及新的商业盈利模式，对市场变化反应敏锐，这种划分比较全面，涵盖了产品经理的方方面面职责。董清清（ 2012）将互联网产品经理定义为互联网公司中的一种产品经理职能，负责互联网产 品的设计开发、运营市场等方面的产品管理工作，职责主要包括产品定义、定位、定价、逻辑、功能、界面设计、跟踪用户反馈、竞争对手动态、优化产品使用体验、制定产品改进、运营、营

17、销计划、与技术、设计等部门协调合作、对产品开发项目过程进行管理与跟踪、配合市场部进行商务合作、产品营销等，她对产品经理的职责进行了具体细致的划分。包恩和  巴图（ 2006）认为应该给产品经理腾出足够的时间，真正深入研究市场、研究产品。蒋艳、宋吉文（ 2013）也提出了产品经理需要进行市场调研工作，了解用户需求和竞争对手动态。二者的研究均指出了产品经理工作职责中的需求导向的调研要求。  根据“中国式  ”产品管理（ 2011）杂志的封面报道，论述了产品经理的重要性文章，认为产品管理体系中，对体系最直接的支撑人员是产品经理。在通过对各行业产品经理的调研分析，总结出包

18、含个人素质、管理知识和核心能力三个维度的产品经理的人才模型。它将产品经理的个人素养称为产品经理的“巧实力”，包含个人修养、创新意识、沟通能力、抗压能力、自管能力。将管理知识成为产品经理的“软实力”，即产品经理应该具备战略管理知识、项目管理知识、时间管理知识、团队管理知识。核心能力则是指产品经理工 作职责范围的不断扩大，用户需求对产品经理的影响日益加深，管理内容包括对产品规范、产品需求、产品项目、产品周期和产品品牌的管理各方面，要求产品经理要具有“全才”型特点。马博（ 2011）将能独立撰写产品流程、需求文档等；较强的逻辑思维能力、系统分析能力、数据分析能力，善于发现新事物；了解互联网产品的开发

19、基本流程，熟悉用户研究，可行性研究及交互设计相关知识；了解互联网行业相关盈利模式，具有商业意识，了解各类互联网应用产品，良好的沟通能力，善于交流表达，主动性强等作为考查产品经理的任职条件。任传宏（ 2011）认为目 前存在对产品经理定位不一的情况，一般分为“轻量级产品经理”和“重量级产品经理”。其中对重量级产品经理的要求包含知识技能与素质两部分，所谓的知识技能，主要指项目管理、产品开发、市场营销、团队管理、流程管理等方面的经验和技能，而素质则是由组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精神、目标驱动等要求组成。随后，董清清（ 2012）也提出了互联网产品经理个人知识的要求，认为一个优秀的产品经理

20、需要和能够很好地进行个人知识管理的。吴伟（ 2012）认为了合格的产品经理应具备良好的逻辑思维能力，主要体现在语言组织和产品设计两方 面。而张惠娜、傅一凡（ 2012）提出互联网产品经理的特质要求包括主动性、追求极致、感知用户需求、重视用户价值、积极态度、注重细节及较强的沟通能力。邵佳、赖玲（ 2013）总结了一个产品经理应具备的素质要求包括总经理素质、项目能力和执行能力、出色的协调能力及利用资源的能力、市场的敏锐嗅觉、良好的掌控能力、超长的抗压能力。在构建产品经理能力模型时，蒋艳、宋吉文（ 2013）分为产品规划能力、营销策划能力、数据分析能力、协调沟通能力、项目管理能力五个维度进行分析。M

21、arty Cagan 总结了产品经理应有的特质：个人素 质和态度（对产品的热情、用户立场、智力、职业操守、正直、信心、态度）、技能（运用技术能力、注意力、时间管理、沟通技能、商业技能）徐延庆（ 2012）在基于工作属性的产品经理职业生涯研究中指出产品经理的工作内涵主要围绕产品展开的。而在论及在互联网时代，产品经理应该具备用户思维、技术思维、全局思维的互联网思维时，徐金波（ 2014）认为互联网的核心是“用户中心、开放共享”，企业基于客户关心管理（ CRM）能够展开更多的营销策划活动，实现多元的营销手段。  以上学者对产品经理的岗位职责和任职要求的分析虽然说法各一，各有其 道理所在，但

22、多少存在划分标准不一，或涵盖不全，比较混乱的情况。基于以上分析及存在的问题，我们将围绕用户和产品生命周期管理对腾讯产品经理的进行工作分析，并形成岗位说明书，并以此为基础，结合企业的战略目标，对产品经理的胜任力素质进行提炼。  3.产品经理岗位分析  工作分析（ Job Analysis）是获得有关工作方面信息的过程，通过工作分析可以确定各项工作的内容、性质、责任以及担任某一特定工作的员工所应具备的基本条件。它是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理工作的依据。在互联网行业，产品经理是企业的守门 员、品牌塑造者和营销骨干，往往是一个公司的“无冕之王”，有时候一个真正成

23、功的产品经理会成就一个企业的辉煌，对腾讯公司而言，马化腾自身就是最成功的产品经理，而“微信之父”张小龙对微信的成功所起到的关键作业更是不言而喻。因此，我们通过收集互联网企业产品经理的相关信息，经过分析讨论，结合企业的战略目标等因素，得出了该岗位的岗位说明书，如表 3.1 所示。  表 3.1 产品经理岗位说明书  一、岗位基本信息  岗位名称  产品经理  直接上级岗位  产品部总监  所属部门  产品 部  直接下级岗位  所运营模块内成员  岗位编码   职务等级 &nb

24、sp; 编制人数   编制日期   二、 工作概述  围绕所运营的产品和用户，通过相关资源的协调和运用， 完成有关业务产品的规划、策划、运营工作，管理完整的产品生命周期，实现产品服务和用户体验的持续改进，实现战略目标。  三 、岗位工作内容  主要工作内容  1 制定产品管理规划，并监督执行；  2 负责相关功能的产品策划，从产品概念提出、设计到推动实施；  3 配合产品的开发、测试和验收工作，  实现产品上线使用；  4 配合市场部的推广营销策略的制定和执行，完成产品的包装与推广；  

25、;5 对所负责的运营模块进行日常维护及数据跟踪，定期分析运营效果，跟踪用户行为；  6 进行相关市场调研，发掘用户需求，持续改进产品和用户体验；  7 在所负责的项目中起到关键角色，和团队高效合作，并推动跨部门合作；  8 跟踪竞争对手的动态；  9 协助配合公司其他部门进行相关业务工作；  10 完成上级领导交办的其他工作。  四、工作权限  1 审批权  产品策划方案的审批；  2 建议权  对产品及部门发展提出改进建议；  3 监督权  监督各项产品功能的落实情况； &

26、nbsp;4 检查权  检查产品策划方案的实施进度；  5 决策权  根据组织制度决定本部门的规章制度以及参与决策讨论的权力；  6 资源权  协调调用部门内外资源推进工作进展。  五、工作条件  工作时间  一般工作时间固定，主要工作时间在白天，有出差要求。  工作环境  主要以舒适的办公室为主。  危险性  不存在安全问题。  六 、任职资格要求  维   度  具体 要求  学历要求  本科及以上学历。 &nb

27、sp;专业要求  交互设计、 IT、管理营销类相关专业  知识要求  熟悉 产品策划 和运营 流程；  掌握 互联网产品运作规律及相关知识；  具备一定的交互设计知识基；  拥有一定的数学统计基础。  经验要求  具有 2 年以上成功互联网产品策划或运营；  最好具有一定交互设计经验 等。  工作技能 要求  需要较强文字功底，能够撰写产品需求等文档；  有较强的控制能力，能够推进和管理项目，并有效管理时间；  对数据敏感，能有效整合和分析数据，处理信息； &nbs

28、p;拥有较强的抽象思维能力；  能够有效进行内外部沟通协调，获取资源等支持；  熟团队管理的策略和技巧，有一定的带队经验；  互联网行业 具有敏锐的嗅觉；  能够有效调用相关资源，完成产品策划、设计和开发等工作。  个人特质要求  具有 服务意识 ，能够站在用户立场思考问题；  积极主动，善于表达；  善于思考，拥有较强的好奇心，能够学习新事物，发现新需求；  良好的心理素质，有较强的抗压能力，善于自我调节。  4.产品经理胜任力模型  胜任力一词来源自一个管理学领域中方兴未艾的名词“ competency”，具体含义是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者和表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次的特征，如动机、特质、自我形象、态度或价值观、专业知识、认知或行为技能等。基于胜任力模型的考核体系能够更加全面的考核企业员工，实现企业和员工的共同成长。在结合了经典的胜任力洋葱模型、冰山模型和胜任力词典的基础上，依据岗位说明书，我们提出了如表 3.2 所示的关于腾讯产品经理的胜任力模型。  表 3.2 产品经理胜任力模型  层级  内容  说明  产品管理知识  知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信