加强施工企业项目成本管理的思考.doc

1、加强施工企业项目成本管理的思考摘要：项目成本控制是决定建筑施工企业市场竞争力的关键，工程项目管理的一切内容，无不与成本管理息息相关。本文作者分析了施工企业在项目成本管理中存在的一些主要问题，并结合实际经验就如何改善和加强施工企业项目成本管理谈了一些看法。 关键词：施工企业；项目成本管理；过程管理 工程项目是施工企业的利润源泉，施工项目管理事项是一个系统工程，这一切的管理内容，无不与成本管理息息相关，项目成本管理工作贯穿于项目管理的全过程，是项目管理的核心内容。在机遇与挑战并存的市场条件下，加强工程项目成本管理，是施工企业突破发展瓶颈、增加市场份额、实现经济效益、增强市场核心竞争力的必由之路。因

2、此，加强工程项目成本管理的研究和应用，具有重要现实意义。 一、施工企业项目成本管理 所谓的施工企业项目成本管理是指施工企业在施工过程中运用相应的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力和财力等进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等，对于即将发生和已经发生的偏差要及时的纠正，将各项施工费用控制在目标成本范围之内，以保证成本目标实现的一个系统的过程。 成本管理在企业的整个管理过程中地位非常重要，因为建筑市场正逐步向卖方市场过渡，竞争方在施工技术和工程施工质量方面都不会存在很大的差距，因此工程项目成本是决定企业能否在竞争中处于有利地位的重要因素。 二、目前施工企业项目成本管理存在的主要问题 1.

3、项目成本管理观念薄弱，成本管理工作弱化 成本控制贯穿于施工项目的整个经营管理过程，涉及到项目的投标报价阶段、施工阶段、收尾阶段，能否在各个阶段推行成本控制的方案措施，能否得到相关部门的支持是关系到成本控制能否有效实施的关键。当前施工企业的成本控制显然没有达到这种要求，成本管理工作没有得到很好的开展，成本管理没有做到全员、全过程、全方位覆盖，其原因在于对成本管理工作的模糊认识和缺乏重视。例如在投标阶段，施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险；在施工阶段，项目负责人一手抓质量、一手抓工期，很少关注因抢工期和抓质量增加了

4、额外的施工成本，损害了施工企业的经济效益。 2.成本管理机制不完善 目前大多数施工企业针对成本管理，都建立了内部工作流程或相关制度，但在执行过程中往往得不到很好的落实，主要原因是由于成本管理机制不完善，没有建立责、权、利相统一的控制体系，或者即使建立了这样的控制体系，也是流于形式，责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。例如有些项目的生产管理部门只负责施工组织和工程进度、技术部门只负责工程质量和技术、而把成本控制的责任直接归于相关成本管理人员，这样看起来各部门间分工明确、各司其职，但是成本控制责任的划分过于简单，没有将成本责任层层分解，导致全员参与成本控制的意识薄弱，责任目标

5、无从落实。 3.成本管理缺乏过程控制 项目施工过程中对人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则，节省绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来实现节约。目前很多施工企业成本管理方法落后，缺乏过程中的动态管理，工程干完后成本才被反映出来，成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，对人、材、机等生产要素没有事前预测和过程控制，和现代项目全面成本管理理论相差甚远。 4.数据统计不准确造成施工阶段成本核算困难 对于施工阶段的成本核算来说，数据统计是最基础的工作，要想准确进行项目成

6、本核算，必须保证各项数据统计的准确性和及时性。一个项目的实际成本由人工、材料、机械、措施费、管理费用等多个要素组成，对应着项目上的劳务管理、材料管理、生产管理、财务管理等多个职能部门，而各个部门都有独立的运行流程，每个部门在进行相应的数据统计时都有着不同的归集模式。由于多数施工企业未设置专门的成本管理、协调的岗位，数据统计的职能分散于多个部门，各部门各自为政，协调沟通困难，造成效率低下、成本归集困难。而不能及时进行成本归集就无法测算出项目的真实成本，成本管理工作就无法进行流畅的动态管理，从而造成成本管理的失控。 5.审计工作未能有效发挥作用 审计工作在成本管理体系中具有举足轻重的作用，成本管理

7、中存在的问题能否及时发现并有效修正，依赖于审计工作的有效推进，但是由于大多数企业对项目连续审计工作的不重视，造成项目审计达不到预期效果，并且独立性不强。目前施工企业的内部审计的重点是会计数据正确性审计，包括实际成本和计划成本的差异性分析等，对审计的范围不与予拓展，审计的方法不予创新，视绩效审计为无用功、浪费精力，这都严重限制了审计工作对成本管理的促进作用。 三、加强施工企业项目成本管理的几点建议 施工企业项目成本管理工作从纵向上看，贯穿于工程投标报价、施工组织、竣工结算的全过程；从横向上看，涉及企业商务、生产、技术、财务等职能部门。结合上述施工企业成本管理在观念和机制中存在的主要问题，笔者提出

8、加强工程项目成本管理的几点建议，具体如下： 1.加强宣传和培训力度，提高全体员工的成本管理意识和管理能力 施工企业项目成本管理是一项专业性很强的工作，离不开高素质的职工团队，只有全体员工的成本控制意识和专业能力同步提高，项目成本管理才有支持和保障。在日常宣传和培训中，参与项目的每一位员工都要涉及，应尽可能调动员工参与成本管理的积极性，把成本管理的意识和措施渗透到项目管理的各个环节，为成本管理工作的推进打好坚实基础。 2.建立成本责任中心，层层分解责任目标成本 成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的核算单位。在施工过程中，企业应

9、以项目经理部为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，使项目经理、各职能部门和各班组都肩负起成本控制的权力和责任，形成全员、全过程控制成本的管理格局。施工企业总部与各项目经理部签订成本指标，项目经理部也要依据细化、分解后的责任成本和各责任人签订责任目标，明确各自的责权利。要特别注意把责任目标与个人利益相联系，定期进行考核兑现，才能提高各层级人员的积极性，将成本控制落到实处。 3.加强各项成本要素的控制 （1）人工费的控制 在实际工作中，由于每个工程的特点、技术装备以及施工工艺、施工组织不同，在降低人工费成本的途径上，侧重点是不同的。即使同一工程，也必须根据施工特点和具体条件

10、，结合各阶段的实际情况，采取适当的措施，才能达到良好的效果。例如施工前期，要结合工程结构型式、技术措施、机械设备的配置，对人工费进行全面策划，做出分项成本，作为项目人工成本管理的基础和依据；施工过程中，要根据工作面多少、项目进度计划，图纸审批速度等，统筹考虑人员调配，掌握好节奏，劳务人员可适度分批分工种进场，避免窝工，减少费用开支；另外要建立人工费定期分析核算制度，每月进行计划工日与实际耗用工日对比，发现偏差随时纠偏，竣工后进行人工费数据整理、分析，使人工费成本自始至终处于有效控制之下。 （2）材料费的控制 提高材料设备的采购和管理水平，努力控制工程材料的消耗量是降低工程成本的最主要的手段之一

11、，对于提高经济效益具有重要意义。材料费的日常控制主要包括：材料设备采购是物资管理的首要环节，在材料采购过程中，针对不同的材料，采取不同的采购模式。对于钢材、水泥、砂石料、等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资，要通过招投标采购，实现阳光操作；对于部分零星材料，项目部可自行采购，但也要做到货比三家。严格履行材料验收及入库控制程序和手续，对材料的入库和出库建立准确的台帐，严格按采购计划或合同验收，同时要控制材料进场的数量和时间。加强施工现场管理，对于不同的材料建立不同的保管场所，合理堆放，避免材料腐蚀，失效等。周转材料、低值易耗品具有用量较大、使用期短、收发频繁、易于损耗的特点，针对这一特点，应

12、加大对使用后的周转材料、低值易耗品维护，减少损耗，延长其使用寿命。改变以前对周转材料、低值易耗品一次性出账，之后便不管不问的情况，将其纳入规范管理的轨道。 （3）机械费的控制 建筑施工行业是劳动密集型产业，机械费在工程总造价中所占比重不大，但是，机械设备作为建筑施工的重要生产要素，在缓解工人劳动强度，提高工作效率方面起到不可或缺的作用。对于施工过程中机械费的控制，要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲

13、置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。 4.强化施工阶段成本精细核算，提高施工项目成本管理水平 施工项目实施成本核算是项目实现经济效益的基础，成本核算的精细化，能使员工的个人利益与项目成本的发生紧密联系，从而有利于成本核算意识的提高。强化施工阶段的精细化核算，首先要加强施工各环节成本的预测预控，从基础到主体再到装修各个施工阶段、各环节都应进行预测预控，通过预测能够真正找到费用控制点，才能把控制成本融入到施工当中。其次是需要实行岗位核算精细化，明确岗位的职责，使岗位责任化、具体化，同时在岗位责任制中加入经济控制，将工作任务与个人利益紧密联系，个人的经济意识会转化为成本核算意识，进而转化为施工过

14、程中的成本核算行为，从而促进成本精细化核算的开展。 5.建立健全监督机制 首先要建立和健全项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严格控制工程成本，杜绝项目利润流失。其次要加强全过程跟踪审计，充分发挥企业内部审计的作用。通过连续审计及时发现成本各环节存在的问题，督促项目部加强内部管控，科学管理。 总之，工程项目成本控制是一项既严密又具体的工作，它在项目施工管理中处于主导地位，必须在实际的施工工程中，运用全面成本管理的原则，运用组织措施、经济措施和技术措施通过各部门和项目管理人员紧密配合，才能有效地进行成本控制，实现成本最低化的目标，从而提高项目整体经济效益。 参考文献： 1李振华：浅谈施工企业项目成本控制J.中小企业管理与科技（下旬刊） ，2011（01）. 2吴鑫斌：建设工程项目成本控制存在问题分析及对策J.现代经济信息，2012（02）. 3郭小川 李 志 赵业兴：浅谈工程项目成本控制和管理J.中小企业管理与科技（上旬刊） ，2012（02）.