物流学概论案例集锦.DOC

1、物流学概论案例集锦 案例 1 上海铁联走向国际的成长历程 上海铁联国际储运有限公司是由上海外高桥保税区三联发展有限公司和上海铁路局合资组建而成，由于企业经营机制上的弊端，曾经走过一段艰难的日子。通过使用物流信息管理系统后，企业沿着快速发展的道路前进，今年 1-10 月，累计净利润已达 230 万元，提前完成全年利润指标。如今，企业已在服务实践中逐渐成长为以仓储业务为龙头、以运输、货代为翼的国际性物流企业经营格局。 作为上海外高桥保税区内最大的物流企业之一，上海铁联国际储运有限公司在发展过程中为何不在原领域 纵深推进而向国际型物流企业转轨 ?揭开上海铁联国际储运公司的物流信息化面纱，上海铁联的成

2、功转型或许会给更多徘徊在物流信息边缘的物流企业以更多的启示。 寻找企业发展的金钥匙 上海外高桥保税区是国务院批准成立的中国第一个保税区，是浦东开发最早启动的四大功能小区之一，规划建设面积 10 平方公里，已开发面积 7.5 平方公里。经过十二年的建设，外高桥保税区的展示、贸易、加工和研发功能初具规模， IT 芯片封装，第三方物流、高科技的机电一体化、新材料产业发展迅猛，已成世界经济登陆中国的桥梁、中国经济向外辐射的窗口。目前， 外高桥保税区的 GDP、工业生产总值、进出口额、集装箱吞吐量、税收收入在全国十二个保税区中排名第一。 上海铁联国际储运有限公司地处外高桥保税区内。在保税区占地 4000

3、0 多平米拥有三座共 21000 平方米的大型单层钢结构室内保税仓库、 10000 平方米的集装箱堆场，并享有保税区各类优惠政策。公司具有中国外经贸批准的海、陆国际一级货代经营权，是集国际贸易、国际货代、报关报检、海陆联运、保税仓储等一体的综合性国际储运公司。作为保税区内成长型企业，如何在发展中不断的提升企业管理水平、增强企业竞争力、成功的向国际性物 流企业转型呢 ? 上海铁联的企业领导认为 :“ 我国保税区国际物流的发展趋势是不仅需要依托保税区其他各项主体功能的发展，更要依托高水平的物流运作来促进保税区其他各项主体功能的深化，使保税区各种功能形成协调互动的发展格局。作为保税内的企业，就必须实

4、现物流流程的合理化和物流服务的规范化，提高自身的经营管理水平和物流服务质量，从而使企业真正具有独特的市场竞争能力。 ” 如何实现物流管理的规范化呢 ?信息技术成为上海铁联从一般意义上的物流公司转型为国际型物流公司的锦囊妙计。上海铁联选择物流管理软件的理念是能否与企业发 展方向所吻合 ?技术力量是否雄厚 ?咨询团队是否专业 ?实施方法是否合理 ?厂商是否具有一定知明度等综合因素都作为选择合作伙伴的必要条件。 2003 年，在上海铁联领导对国内外知名的管理软件厂商进行考察和对比选择之后，上海博科资讯股份有限公司的物流信息系统深深的打动了上海铁领导的心。上海博科资讯股份有限公司是一家全国性大型专业管

5、理信息化解决方案供应商，主要为物流、零售、制造业等行业的企业提供信息化管理解决方案。该公司从 1996 年开始就介入物流信息系统的规划、设计和开发，其第三方物流软件为大物流网络体系结构，支持多 层组织架构，是根据中国物流业发展过程特点、结合国际现代物流发展理念和按国情实际定制的，用供应链的思想，设计的一套既能满足目前中国物流的需求，又能随着物流业的发展，不断拓展新的功能并与国际接轨的物流信息管理系统。 回忆起与博科资讯合作的这段时间，上海铁联信息部主管不禁会说 :“ 众里寻它千百度，蓦然回首却在身边处。与博科资讯在物流管理信息化方面的合作，保证了上海铁联更加贴近国际化客户的需求，成为国际性物流

6、专业公司。而博科资讯也在上海铁联原有的国际贸易项目基础上，进一步树立国际物流的保税物流管理信息化方面领先品 牌的形象。 ” 强强合作，推进物流企业国际化的转型 上海铁联的企业领导在企业发展策略上提倡与强手合作，企业才会得学得更多，走得更远。与博科资讯的合作，虽是不同领域的合作，但是选择管理软件中强者，才会让企业的信息化更彻底、更有效。 博科也用事实证明在物流管理系统的领先地位。 针对上海铁联所提出的发展目标和企业目前所存在的问题，博科资讯的咨询顾问进行了深入细致的调研，在调研中发现，由于长期采用人工操作的管理办法，物流管理无法实现细化和量化，当货流量大时，手工操作的出错率较高，成本增加，企业效

7、益得不 到提高。 面对这些急需解决的问题，博科资讯提出了一套包括集中处理、进出贷作业、报关业务、库存管理、物流计费、运输管理的良好的物流信息系统。这套系统首先解决了上海铁联人工管理物流信息无法量化的问题，建立了货主及货主的客户档案资料，可对货主或货主客户提供满足货主要求的服务，为货主提供进、出、存精细化管理，可对货物进出库和库存情况进行实时查询和跟踪。对不同的货主可设定不同的物流计费策略，提供各种物流作业计费的设定功能，从而进行物流自动计费。在进出库管理模块、库存管理模块中博科资讯使用先进的无线通讯技术 (Radio Frequency)和激光识别条码技术，使仓库货物的进库、出库、装车、库存盘

8、点、货物的库位调整、现场库位商品查询等数据实现实时双向传送，做到快速、准确、无纸化，大大提高效率、人为的出错率降到最低，从而降低仓储的成本。在物流计费模块中增加了应收应付功能，可对货主的代垫费用进行记录和管理，并将相关数据传输至财务系统，从而大大提高了财务人员的工作效率。使用运输管理模块后，通过设置车辆的基本资料、记录车辆的业务情况和运行中发生的各种费用，从而实现对车辆的有序管理，减少了流转过程、提高营运效率、紧缩人员编制、降 低营运成本。 “ 工欲善其事，必先利其器 ” ，选择了适合企业发展的信息化合作伙伴，就如同为企业的发展添上了虎翼。通过使用博科资讯物流信息系统，上海铁联已与国际运输方式

9、接轨，实现国际国内 “ 门到门 ” 的物流服务，现已通过 ISO9002 质量体系国际认证。目前，公司提供的仓储物流服务的客户中多数为德国巴斯夫、美国杜邦、法国埃尔夫阿托等世界五百强企业。受马士基物流公司、道康宁公司的委托，上海铁联公司还输出管理服务，提供从换单、报关、进库、到运输至客户的一条龙服务。随着保税区、港区合一、上海铁联已成功的转型为国际性的物流 公司。 通过上海铁联的物流信息化成功，博科也再一次的证明，博科资讯在物流管理软件行业的领先地位。经过 8 年的辛苦耕耘，博科资讯已建立起一个近百家的客户群体，涉及烟草、医药、汽车、石化、乳品业、第三方物流等多个行业领域。客户是博科资讯最宝贵

10、的财富，博科也将本着共同发展、双赢的思想为新老客户继续提供精湛的服务。 摘自： http:/ 案例 2 第三方物流 中国目前正在成为世界家电的制造中心，同国际一流的企业比较，物流是制造企业最后也是最有希望降低成本、提高效益的环节。科龙通过参股专业的物流公司，在家电生产企业和物流服务商之间利用资本纽带关系，构建家电物流的平台，开创了国内家电企业向第三方物流转型的路子。 第三方物流是战略性选择 2002 年开始，科龙就对中国的冰箱行业进行了产业整合，陆续收购了吉林的基诺尔电器、远东的阿里斯顿设备和杭州的西能冰箱，并在杭州、珠海分别投资建设冰箱生产基地，形成了顺德、珠海等冰箱生产基地和空调生产基地。

11、在两年时间里，聚集起 1300 万台的冰箱产能，跃居亚洲第一、世界第二。同时科龙在推行在国际化进程中也获得了明显的发展，近两年，科龙和美国的惠尔普、伊莱克斯等全球著名的品牌进行合作，国际性的营销网络覆盖了全球 90 多个国家和地区。 2001 年出口 6700 万美元，到现在已达到 5 亿美元。科龙通过产业整合和国内外的扩张，对物流管理的广度和深度提出了更高的要求，原来的物流体系已经远远跟不上发展的需要，因此优化价值链、引入第三方物流成为科龙的战略性选择。 资本打造国内第三方物流平台 2002 年科龙和中远广东公司、无锡小天鹅公司共同出资成立 了中国广州安泰达公司，科龙集团控制公司的物流价格管

12、理，物流业务统一交给安泰达公司。同时科龙和无锡小天鹅形成了互补性的战略关系，充分利用第三方物流。 第三方物流的引入，带来了四个优化和两个延伸。 第一个优化是物流组织整合和流程的优化。改变了过去冰箱、空调、冷柜、小家电四大类产品、子公司物流的独立运作体系，按专业物流部门合并起来，组成了一个物流部门。人员由过去的 100 多人减少到了 50 多人。简化的运作流程，引入了 “5156 物流业务运作信息系统 ” ，全流程数据库通过运输计划和仓储计划统一管理，实现了在途库存以 及有效跟踪；第二，物流运输整合和系统的优化。公司原来有一个自有的车队，改制以后，全部推向市场，通过联合招标，将科龙旗下的冰箱、空

13、调、冰柜和小家电四类产品的干线运输进行整合，同时将战略合作方的逆向物流进行捆绑招标，使采购物流、生产物流、分销物流统筹起来，提高了物流的整体效率和效益；第三，物流仓储整合和资源的优化。根据生产计划及时调整原来的作业半径，通过调仓、换仓、拆小取大，形成了四大产品的仓储发运片区，进行集中管理，同时与战略合作方联手进行招标；第四是整个信息资源的整合和效率的优化。 两个延伸：一是物流向 二次配送延伸。家电在大城市的竞争非常激烈，目前科龙要把冰箱、小家电推到农村去。根据高、中、低端全面覆盖的营销战略，安泰达公司在一些重点城市，尝试开拓二次配送业务，实现以销售指导配送、以配送促进销售的良性循环；第二个延伸

14、是向外部物流的延伸。安泰达以科龙、小天鹅的物流为平台开拓了伊莱克斯、惠尔普等业务。 国际第三方物流合作举足轻重 科龙在向国际主流家电制造商迈进的过程中，国际第三方物流的作用举足轻重。一方面，企业需要借助国际第三方物流遍布全球的物流网络和完善的服务经验；另一方面，科龙的高速发展也吸引了国 际第三方物流企业的关注，现在一些世界级的船东已成为科龙物流的主要合作伙伴。 科龙和国际家电企业在设计制造领域的的战略性合作也相应地延伸到物流方面。比如科龙和美国的美泰克公司合资，这个公司从科龙采购冰箱销售到国外，都是由第三方物流和第四方物流来完成的，整条供应链的运转由这两个专业的物流公司全程服务。 目前，科龙和

15、马士基物流、 KLINE 等一些国外知名物流公司进行接触，进行广泛的全球性的物流合作，使国际第三方物流成为科龙国际战略的重要力量。作为一个制造企业，科龙正在利用物流为自己带来更好的效益，物流企业也 在为制造商提供服务的过程中获得丰厚的回报。 摘自： http:/ 案例 3 TCL 集团营销网络的信息化建设 90 年代初， TCL 以电话销量世界第三、中国第一的佳绩著称海内外。在后来的几年里，TCL 切入彩电市场，以有计划的市场推广、深耕细作的营销管理策略、并配合建立庞大而富有效率的营销网络，在激烈的市场竞争中脱颖而出，经过三年奋斗，产销量一举跨入全国前三位。 同时， TCL 国际电工在此期间借

16、助 TCL 的品牌优势及自身的发展，也在同行业进入了前三名，使 TCL 集团成为有三个终端产品都进入前三位的大型企业集团。 特别值得一提的是 TCL 的营销网络，它分布在全国各地，实行三级管理，分为 7 个大区、28 个分公司、 150 个经营部和办事处，有着近 4000 人的庞大营销队伍，并有数千个授权经销商。这样庞大规模的销售网络在 TCL 的迅速发展壮大的过程中起了关键的作用。 广泛的分销网络提高了产品销量，在企业的市场成功中发挥了重要作用，但随着规模的不断扩大销售网络的管理也出现了一些问题。 企业发展不但要有新的管理理念，同时还要有先进的管理手段做支撑才能成功。 TCL 营销网络的管理

17、理念已逐步趋向成熟，并向更高一层迈进。而管理的现代化必须要求信息化，电脑必须网络化。只有如此，才能更快地实现管理的信息流及工作流，加快企业的物流和资金流，由此加强 TCL 的速度经济和网络的经济行为，提高 TCL 的核心竞争力。 因此，在立足现在、着眼未来的前提下， TCL 的核心领导层一致认为，营销网络信息化管理是企业取得可持续发展的基本条件，也是企业实现第三次飞跃必练的内功。为此， TCL作出了向信息化迈进的战略决策。 寻找合适的合作伙伴 不仅仅是软件供应商 由于企业的信息化建设关系到企业的核心竞争力问题，营销网络的信息化直接影响一线营销队伍的管理，关系到企业的利润和生存。因此，对于 TC

18、L 来说，信息化的工作就不仅仅是一个上计算机或者网络建设的问题，更是一个如何从根本上提高营销管理水平、如何管理庞大营销渠道的经营问题。要搞好营销网络的信息化工作，将先进的技术手段为管理服务，首要工作是从企业的管理角度出发，加快营销网络的物流和资金流的运转，进行规划建设，在此过程中采用先进的 IT 技术手段。为此，需要寻找一个技术力量强、产品 完善、服务好的软件供应商，更需要找到一个深刻了解企业经营问题的管理咨询顾问这样的合作伙伴。 在国内外的企业管理软件市场上，有众多的 MRP II 和 ERP 产品，在分销、财务和生产制造上国外的一些软件供应商依照西方成熟的管理模式有了一些较成熟的产品。但是

19、，面对象 TCL 这样庞大的分销网络体系，在我国的财务制度和国内销售特点的情况下，选择国内优秀的管理软件商更符合实际。对此， TCL 集团表示：我们用计算机来帮助我们提高管理效率，不是单纯地以产品或公司背景来选取企业管理软件商。相反，我们是以哪家公司更了解企业管理问题 来展开谈判过程。有了这一中心思想，我们在观察管理功能的同时，也很快就能了解这家公司在技术上的先进程度。因为我们相信一家对企业管理问题有深刻研究的软件公司，必然要用先进的技术手段才能实现其软件的强大功能，这两者的关系实在不可分割。 TCL 从内心地感到必须使用一套先进的计算机系统来管理企业，这和以往很多企业为了得到国家技改项目资金

20、，或者是单纯地为企业树立形象的情况不同。凭借 “ 为我所用的观念 ” ， TCL 集团在 1996 年初就开始派出包括集团经理、部门经理的考察队伍，遍访了国内外 50 多家企业管理软件商。每个考察队 伍的带队人不是计算机工程师，而是关键业务的管理人员代表。计算机工程师把握技术上的走向，业务人员把握系统的管理功能。这两者以管理功能为主导，技术为管理服务。在选择厂商的过程中， TCL 坚持到厂商其它用户现场观摩考察。这和选购其它商品一样，用户的说法胜过于雄辩。 TCL 就是在考察用户的过程中，对开思软件公司产生兴趣的，并在详细考察 50 多家软件商的产品、技术及管理指导思想后，最终选定开思软件公司

21、作为合作伙伴，一举签定了 6000 万的项目框架协议。 北京开思软件有限公司是一家在企业管理信息化领域不懈奋斗了近 10 年的国 内大型软件公司，在开思 /ERP 的基础上，于 99 年初又推出了大型全面的企业管理解决方案 TEEMS（ Total Enterprise Electronic Management Solution），涵盖了开思 /ERP（企业资源计划系统）、开思 /DRP（企业分销体系管理系统）、开思 /Oas（办公自动化系列）、以及开思电子商务等方面，从企业经营管理的各个层面提供全面的信息化解决方案。在企业管理和 IT 技术上具有雄厚的实力，目前在北京、上海、广州设有公司，

22、员工总数 110 人，并和国际性的实力公司，如 IBM、 LOTUS、 ASPECT 等公司结成了战略伙伴关系。为了建好 TCL 的信息化营销网络，开思公司配备了强有力的实施队伍并进一步丰富完善开思 /DRP，从分销管理咨询和计算机技术各方面为建造国内首例如此庞大的分销网络管理系统做好了准备。 建立适应自身发展的信息管理系统 早在 1996 年， TCL 就在部分分公司进行了信息化的试点，当时，主要是建立了财务、计划和办公自动化等若干个子系统，但随着网络的不断完善，需求也发生了很大的变化，简单的信息管理已不能满足要求。为此，在 1997 年底，经过大量的选型工作后， TCL 与开思软件合作，在

23、企 业资源计划系统（开思 /ERP）的基础上进一步为 TCL 集团实施分销资源计划系统（开思 /DRP），着重于分销体系管理，该系统分为系统控制、库存帐务、报帐、采购、销售、应收 /应付、储运、用户服务、市场信息等模块，可实现营销活动的一条龙信息化管理，并逐步在 TCL 整个营销网络的各个分公司、经营部全面铺开局域网建设，从而使每一个分公司、经营部的内部管理更加现代化、科学化。 在全面的解决方案 TEEMS 下的开思 /DRP 企业分销体系资源计划管理系统，分为两个层次：分销业务计划与决策分析系统（ DRP-1）和分销体系与资 源运营管理系统（ DRP-2）。分销业务计划与决策分析系统（ DR

24、P-1）主要实现关键业务数据的收集和分析，从而让企业高层领导及时掌握销售体系的动态，并在此基础上加以多角度科学化的分析，决策企业销售的战略部署。分销体系与资源运营管理系统（ DRP-2）从全面管理角度出发，对多种多样的销售模式和核算形式实时地管理，从而准确地进行业务全过程控制和管理，保证企业运营的成果和利润。 在系统结构和硬件平台上，开思 /DRP 具有灵活的系统结构，在各个分销点，可以是最简单的单台 PC 机，加上一个普通的 Internet 拨号方式的 帐号，并可随着应用的扩大，扩展至局域网；在公司总部，配置一个局域网，并建立与 Internet 的连接。而且开思 /DRP 支持以 IBM

25、 Net Finity（ Windows NT）或 IBM AS/400 为中心服务器的局域网，数据库支持IBM DB2（或 MS SQL Server）。对于 TCL 集团来说，对数据安全性的要求很高，不能有任何病毒的侵入，为实现软硬件的最佳配置，决定选用 IBM 公司的 AS/400 作为操作平台，作为各分公司、经营部 DRP 局域网的硬件系统。 又因为 TCL 营销网络在空间上的特殊性，要建立一套完 善的信息管理系统必须在建立局域网的前提下构造 TCL 的广域网。为此在开思公司的帮助下，确定了营销网络基于 Internet技术，建立 TCL 企业的 Intranet和 Extranet。

26、根据整体计划和开思 /DRP 灵活的系统结构特点， TCL 分散在全国各地的分公司、经营部将组建基于 IBM AS/400 的小局域网，再通过Internet 互联。现 TCL 已分别在惠州、北京、天津、济南、张家口等地实现了基于 IBM AS/400的数据处理中心，对网络各种数据进行处理， AS/400 则以网关软件作为桥梁与运行在Internet 上的 PC 机实现互联。由于 TCL 营销网络的人员多数没有时间接受专业的计算机操作培训，让他们使用 AS/400 的终端是有困难的，如果所有的操作全体通过浏览器界面来完成，即使是未接触过计算机的人员也能很快学会使用，本着 “ 为用户服务 ” 的

27、原则，开思公司为 TCL 选择了基于 Web 技术的浏览器界面作为前线人员使用，他们录入的数据或调用的数据均保留在 AS/400 中，而对数据的汇总和处理则由专业人员在 AS/400 终端上完成。 基于以上的整体框架，为了更好地进行计划指导，开思软件在 DRP-1 下为 TCL 建立了使用 Web 和 Internet 技术、在浏览器界面以下的数据采集系统，将对网络发展最重要的 “ 进、销、存 ” 等数据每天都采集到销售公司总部，用于指导计划系统，该系统具有投资少、拓展性强、操作简便、维护简单、利于推广等特点，而在各分公司、经营部所实施的 DRP 系统的数据也可作为若干个模块引入到整个管理信息

28、系统中去，从而形成 TCL 营销网络实用的信息管理系统。 以分销资源计划系统管理营销网络 从遍布全国的各分销点到物流中心、再到生产线之间，如果采用高效、合理、安全、低成本的技术手段提高信息流、物流、资金流的运转无疑具有极强的竞争力。 摘自 ： http:/ 案例 4 麦当劳的中国菜单 从美国市场的菜单改革中获益的麦当劳，这一次下决心要将这一成功经验向全球推广，包括中国。 10 月 20 日，北京王府井麦当劳餐厅的操作间里多了一位 “ 新 ” 员工。这位四十岁上下、架着一副金丝眼镜的中年人，腰系蓝色围裙，动作娴熟地将刚出炉的炒蛋放到顾客的餐具中。他就是北京麦当劳的总经理施文哲。 施文哲亲自 “

29、下厨 ” 是为麦当劳全新的早餐系列造势 从 10 月日开始，分别在北京、上海、广州和厦门的餐厅正式推出。全新早餐系列的菜单中增加了炒蛋这样的中国元素。 大约一个月前，麦当劳全球董事会在中国刚刚结束，此次会议的一个重要议题是麦当劳如何在中国市场排兵布阵。这就难免会让人产生这样的猜想：麦当劳中国新战略的重要内容之一就是逐步调整中国菜单。 比起两年前就推出早餐粥等本土化产品的肯德基来说，麦当劳大叔的强势风格是有目共睹的。 “ 麦当劳不会改变在中国的菜单，会始终坚持自己的特色卖汉堡。就像我们的广告歌曲中唱的那样 我就喜欢 。 ” 这是麦当劳十分肯定地表述。 但是这种坚持似乎并没有给麦当劳带来好运。据中

30、国商业联合会、中国烹饪协会和中华全国商业信息中心最近发布的对中国大型餐饮企业 2003 年的专项调查表明，肯德基的门店数量已经超过 1100 家，平均单店销售额达到 830 多万元人民币。而麦当劳的门店数只有 600多家，平均单店销售额 880 多万元人民币。 肯德基被业界看好的就是其不断推进的菜单本土化。为了达到这一目标，肯德基所在的百胜集团在两年前就成立了健康咨询委员会。这个委员会的智囊包括中国农业大学知名教授蔡同一等在内的七位 食品专家。据说，早餐粥等菜单本地化的点子就出自这个智囊团。同时，它还向全聚德取经，推出了老北京鸡肉卷等很受本土消费者喜欢的产品。相形之下，麦当劳的菜单在中国市场的

31、变化微乎其微。 不过， 2004 年 5 月，麦当劳在其美国本土市场却对菜单做了大改动。麦当劳推出一道开心大餐，其中包括开胃沙拉、瓶装水和一个 “ 计步器 ” 。绿色蔬菜为主的开心沙拉让不少顾客重新光顾麦当劳。 让麦当劳一改倔脾气的原因在于人们日益强烈的抵制肥胖的潮流。去年一个叫摩根 斯帕克的人不惜以自己的健康为代价，拍了一部让麦当劳头疼的纪录片 我是 巨无霸。他连续 30 天食用麦当劳食品，展示腰围增加的过程。开心大餐的出炉就是为了遏制这种负面影响。 迄今为止，麦当劳已经将美国本土销售良好的优质色拉在澳大利亚和欧洲推出。继在美国推出 McGriddles 早餐三明治之后，该公司在英国餐馆也推

32、出了早餐项目。前不久，麦当劳在公布第三季度财报时，宣称在日本、澳大利亚和中国市场将把重点放在产品价值和菜单品种上。看来，从美国市场的菜单改革中获益的麦当劳这一次是下决心要将这一成功经验向全球推广了。 麦当劳在中国北京等四城市的调整包括早餐时间和菜单两方面。以北京为例 ，在餐厅从开门到上午点的时段中，双层吉士、巨无霸、麦香鱼等正餐产品将全部停止销售，只售新早餐。北京麦当劳食品有限公司有关人士称，麦当劳之所以首次采取早餐时段只卖早餐产品的策略，目的不仅是为了保证早餐产品的销售，同时也是为了向消费者灌输营养早餐观念。 如果说菜单改革是麦当劳中国战略的一个显著变化外，在中国市场的另一个重要变化就是麦当

33、劳决定将扩张的法宝 特许经营模式引入中国市场。 10 月 19 日在上海举行的 2004年中外特许经营高峰论坛上，麦当劳全球特许经营副总裁詹姆斯 库尔玛 (James M.Kramer)亲口透露。 在 20 世纪 60 年代以前，麦当劳所有的餐厅都是特许经营的，此后麦当劳才开始有公司拥有的餐厅。 1955 年，有麦当劳教父之称的雷 克洛克就是麦当劳特许加盟的第一个持牌人，并将麦当劳变成了一个世界最大的餐饮企业。麦当劳今天的成功就是特许经营的成功。麦当劳如今已在 120 多个国家和地区开设了 3 万多家餐厅，美国有 86%的麦当劳门店都是特许加盟模式在运营。 “ 我们几乎是全年每天都经营，这是一

34、个资本密集型的行业，另外也是一个劳动密集型的行业，从这个特点来看，特许经营特别适合麦当劳。 ” 库尔玛称。由于成本低、效 率高，特许经营成为麦当劳进行商业扩张的法宝。 麦当劳的老对手百胜集团曾在 1998 年在中国尝试用特许加盟模式运作必胜客。知情者称， 2003 年年底，因为加盟店不如直营店的销售效果出色，肯德基将特许店买了回来。或许是吸取了竞争对手的教训，麦当劳格外小心。早在 2001 年至 2002 年，他们就借参加特许大会的机会了解市场情况。 2003 年 8 月，麦当劳在天津丁字沽餐厅进行了特许 “ 实验 ” 并取得了成功，这家餐厅的营业额比转让前有了很大的提升，目前在天津的 26

35、家餐厅中位居前五位。 麦当劳选择个人特许经营者的要求十分明确。 “ 麦当劳的加盟人是一个愿意系着围裙的生意人。我们选择的标准首先是他的个人品质，诚实是第一重要的。第二点，就是他过去有一些成功的经历，他愿意在加入麦当劳的系统之前进行九个月以上的培训。第三点，成为指派员以后，他做全职工作而不是兼职来经营麦当劳餐厅，而且住家就在餐厅附近。 ” 麦当劳和特许经营者是一种合作伙伴的关系。建筑物的装修由麦当劳投资，而特许经营人投资于餐厅的各种设备 大约在三四百万元人民币。麦当劳对每家餐厅的投资一般会大于加盟者的投资。这种模式的优点在于加盟人把他的财产投资于餐厅后，有更多的积极性去努力经营好这个餐厅，而这个

36、餐厅也归他全权管理。同时麦当劳已建立了一个非常成熟的供应链体系，加盟人不用担心产品质量。 “ 麦当劳也要随着时代的变化对 50 年来传统的特许经营进行不断的创新。 ” 库尔玛表示，麦当劳正考虑在中国较边远的地区，把相当数额的餐厅卖给一个公司，或者由麦当劳参股，依靠这个公司在当地发展麦当劳餐厅。 “ 在推进这种方式时，麦当劳会认真研究如何设立严格的考察标准。 ” “ 我们将在 2006 年开出 10 家特许经营的餐厅。 ” 库尔玛跟记者开玩笑说， “ 如果你想加盟，现在就可以给我们的香港总部打电话 ” 。 摘 自： http:/ 案例 5 海尔全球行 国际化不仅是市场的国际化，管理也必须国际化。

37、位于中国青岛的海尔总部就像全球海尔的心脏，在国际化的进程中，它时刻与外界保持同样的脉搏，随时在调整自己。 海尔作为一个在 160 多个国家的建立了营销网点的大公司，怎样避免臃肿和迟钝？ 2001年，海尔对自身进行了一场 “ 革命 ” ：把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革 为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施业务流程再造。 革仓库的命，让物流成为 “ 第三利润源泉 ” 齐思佳夫妇精心布置了自己的房间，在添加冰箱时，他们突发其想，把冰箱的表面想象成了蓝天白云的景象。抱着试试看的想法，他们点击了海尔的网上订购单。他们想可能得等待挺长

38、时间，没想到 10 多天后，海尔公司就给齐思佳打电话，说冰箱已经做好了，要给他送货。齐思佳十分惊讶： “ 怎么这么快？！ ” 这 10 几天，对海尔是一场考验。过去海尔根本生产不出这种个性化的冰箱。但物流变革 ，使它有了可能。在海尔搭建的网络化的平台上，齐思佳的订单被海尔的各个部门同时看到，最重要的是全球的供货商第一时间洞察到了海尔的需求。日本一家供货商主动承担了钢板前期设计的任务，在短短几天时间里，这种特殊的钢板就空运到了青岛本部，成本仅仅增加了一百块钱。 张瑞敏在很多场合举过这样的例子：用户要一个三角形的冰箱，海尔也能生产出来。快速地满足全球用户个性化的需求，正是物流带来的强大动力。海尔国

39、际物流中心在 2001 年3 月正式起动，这个高 22 米的立体仓库相当于 40 多个同样大小的普通仓库，采用世界上最先进的激光导引 技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化，使得订单采购来的原料在 4 个小时里即可送达生产。一杯静止的水变成一条流动的河。张瑞敏将这比喻成 “ 卖海鲜 ” ，卖的东西必须是活蹦乱跳的，要是搁一宿，肯定是不值钱了。 新成立的物流本部本部长梁海山说：对物流的整合，犹如在高速公路上实现从慢车到快车惊险的一跳。从前的海尔，每个分厂，都有独立的采购权，那时的供货商达到了 2336 家，供货速度不能保障，质量参差不齐，

40、最后经过筛选和优化，精简到了 900 家。 断了 1000 多 家供货商的财路，这种大手术对于一个 30 岁的年轻人来说，是承担着巨大风险的。梁海山眼睛盯着全球的供货商，就是要做到从货比三家到万里挑一的转变。海尔的采购周期从 10 天压到了三天，同时国际供货商的比例达到了 67.5，比整合前上升了 20，其中的世界 500 强企业占到了 44 家，如 GE、埃莫生、巴斯夫等等。 在网上招标中，价格低并不是最重要的，海尔提出分供方要参与产品的前期设计。目前可以参与前期开发的供货商比例已高达 32.5，韩国 LG 公司与海尔合作已经达 10 年的历史，面对越来越挑剔的海尔，他们丝毫不敢掉以轻心。

41、的确，海尔的供应链随时都会优胜劣汰，每一家供货商每走一步，都要小心翼翼。 建立一套目前国内自动化程度最高的物流系统，海尔只用了不到两年的时间。谈到海尔的物流建设，海尔集团总裁杨绵绵女士说，最关键的是不能要仓库。现在，我们全是根据订单来采购原材料，根据订单来生产产品，把仓库改造成一个立体配送中心，所有的东西在配送中心停留的时间只有 3 天到 7 天。 物流成了海尔的 “ 第三利润源泉 ” 。 创造性破坏，把组织机构的金字塔 “ 压扁 ” 曾经有人说过，创新有两个层次，一种是从无到有，一种是有创造性的破坏。相比较而言，创造性的破坏更加有难度。尤其是一些已经取得成功的一些管理理念和制度要打破重来，更

42、需要勇气和智慧。我国的一些企业产品和资本都很有竞争力，却缺乏适应全球市场竞争的现代企业制度，正是这个差距拉低了我国企业国际竞争力的分值。海尔在走出去的同时，对内部的管理和结构进行全新的调整和改造，来适应国际化的需要。 采访时，在冰箱二厂的办公室里，没有见到李清君厂长。这里的人说，冰箱二厂开始实施了流程再造，厂长的办公地点搬到了生产现场。在车间里，没有人再叫李清君为 “ 厂长 ” ，而是叫 “ 李经理 ” 。李清君说，这种转变主要体现在组 织结构上。 冰箱二厂原来一共有 6 级管理程序，厂长下面还有生产厂长、生产调度、车间主任、大组长和工人；现在程序减为 2 个，经理直接对着操作工。原来的 23

43、 个管理人员减成了 9 个。结构一下子扁平化了。 李清君从 1997 年开始在一厂当厂长，中间也有过几起几落。每一次变化都像是从 0 开始。这一次实施扁平化的结构，开始时他感到过失落、心里没底。 “ 一开始说心里话是挺忙的，比以前责任要大了，因为我原来从厂长到工人有六级管理人员，出了问题我可以把责任推给他们。原来一个问题层层上报，到我这里可能就变味了，走样了。 ” 过去 海尔是一种金字塔式的组织结构，员工应对的是层层的上级。现在改造成了一种扁平化的组织结构。原来再造前的定单流程是：供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。现在没有了这些中转站

44、，工人和市场需求的距离一下子被拉近了，每个部门每个员工直接对市场负责。今年 2 月 7 日，一位法国经销商订购 3000 台节能冰箱，当天，冰箱二厂就在计算机 ERP 窗口上得到了订货信息，并立即安排了生产。可在流程再造之前，这几个小时的过程需要十几天。 张瑞敏认为，原来没有流程再造的时候，就好比 是到医院去看病，你到这个窗口划价，那个窗口交钱，再到另一个窗口拿药。对于窗口里头的人，非常简单，只划价或只拿药，但对于拿药这个人，就非常复杂，一个窗口一个窗口走。但是现在改了，窗口里的人既要给他划价，又要给他算钱，又要给他拿药，那么你的素质就要很高。但对于拿药的人来说，省事了，速度快了。 扁平化的管

45、理，也是欧美许多企业所采取的做法。 20 世纪 90 年代，越来越多的公司走出国界，在逐渐一体化的全球市场上竞争。原有的企业经营模式，已不能适应市场的快速变化， “ 企业的流程再造 ” 应运而生。它是指以工作流程为中心 ，重新设计企业的经营、管理及运作方式。 美国 GE 公司曾对组织结构进行过大刀阔斧的改造，原首席执行官韦尔奇去一家制造厂考察时发现，仅为监督锅炉操作就被分出了 4 个管理层，韦尔奇把它比喻成穿了太多的毛衣。毛衣就像组织结构的层次，它们都是隔离层，当你外出并且穿了 4 件毛衣的时候，就很难感到外面的天气有多冷了。流程再造后， GE 公司的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和 3名

46、副总裁组成的总裁室，轮辐是 GE 的 13 个主要事业部，这种结构最大的优点就是简洁，更适应快速变化的市场。 谈到组织结构的创新对于海尔的国际化的意义 时，张瑞敏说：组织结构的创新最终的目的是把企业组织内部每一个员工的积极性调动起来，或者说给他创造一个创新的空间，这个组织结构的改变不是为了改变而改变，而是为了以最快的速度适应市场的要求。在如今的市场竞争当中速度是第一位的。所以所有的组织结构的改变都是为了这两个字。 海尔刚提出国际化时，口号是 “ 海尔的国际化 ” ，现在的口号则是 “ 国际化的海尔 ” 。这个词顺序的变化意味着什么呢？张瑞敏说，海尔的国际化就意味着海尔的各项工作各项标准，包括质

47、量标准、财务标准都要达到国际要求国际标准。这不是我的目的，我的目的是形成国际 化的海尔，也就是本土化的海尔，要融入到当地市场当中去，我们叫做三位一体，就是在当地设计、当地生产、当地销售，最终目标是使海尔成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的我喜欢的名牌。 摘自： http:/ 案例 6 “沃尔玛”降低运输成本的学问 沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营 的哲学。 沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一

48、个重要问题，为此他们主要采取了以下措施： 1、沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有 16 米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。 2、沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。沃尔玛的车队大约有 5000 名非司机员工，还有 3700 多名司机，车队每周每一次运输可以 达 7000 8000 公里。 沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。沃尔玛的口号是 “ 安全第一，礼貌第一 ” ，而不是 “ 速度第一 ” 。在运输过程中， 卡车司机们都非常

49、遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。沃尔玛认为， 卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了 300 万公里无事故的纪录。 3、沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道 卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。 4、沃尔玛的连锁商场的物流部门， 24 小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔