建筑工程项目成本控制问题分析及解决措施.doc

1、建筑工程项目成本控制问题分析及解决措施摘要：当前市场经济日趋激烈, 企业为了进一步提高自身竞争力, 要从各方面入手, 而成本控制已经受到了越来越多企业的重视。建筑工程企业有着自身的特点, 一般工期较长, 管理流程复杂, 成本控制既是一项重点, 也是一项难点, 所以研究建筑工程的成本控制显得十分有必要。本文呢主要对建筑工程项目成本控制问题及解决措施进行了分析探讨。 关键词：建筑工程；成本控制；存在问题；解决对策 中图分类号： TU198 文献标识码： A 引言 建筑行业在我国现今逐渐走向成熟，它的企业管理模式在不断的发展和完善中。但是，企业面临的竞争激烈的建筑市场，实施以成本管理为中心的项目管理

2、已成为绝大多数企业普遍采用的一种生产经营管理模式。采取现代化管理方法和手段加强工程项目的成本管理，降低消耗、提高效率，追求最佳经济效益，是工程项目成本管理的当务之急。 一、建筑工程项目管理中的成本控制概述 近年来， 随着建筑工程项目与建筑施工企业的不断规范化， 建筑工程项目管理已成为管理科学的重要分支，被称为 21 世纪项目管理的一个重要方面。 随着社会竞争的日趋激烈，建筑施工企业争夺市场和生存空间，必须站在战略的高度，创建长期的竞争优势。 众所周知，实施工程项目的平均利润是额定的，要想取得更大效益，成本控制是必不可少的一环。控制是管理的重要组成部分， 也是实现工程项目管理目标的重要保证和手段

3、。 可以说，没有控制就相当于没有管理。 就企业管理而言，控制工作是指为了确保组织的目标和计划能够实现， 各级管理人员根据一定的标准对下级的工作进行评价， 并且在出现偏差时进行纠正；就项目管理而言， 控制工作是根据整个项目活动内外环境的变化和组织的发展需要， 对原有计划进行一定的修正，并对整个管理过程进行调整的过程。工程项目管理中的成本控制是指以所要实施的项目为管理对象，以所签署的合同为依据，遵循项目的内在规律，实现资源的优化配置和生产要素的有效计划、组织、指导、控制，最终取得最佳经济效益的过程。成本控制的目的在于降低整个建筑工程项目的成本从而提高经济效益。 二、建筑工程项目成本控制存在的问题

4、1、没有形成科学的成本控制体系 要实现工程项目成本目标的有效控制，项目管理团队必须贯彻责、权、利相结合的原则。科学的成本控制体系的建立，必须要凸显“责权利”的高度统一，建立一个完善的管理框架，项目经理是整个成本控制体系的管理核心，依据“项目承包合同” ，确立成本目标，在 WBS 的基础上，分解形成成本计划。成本计划与工作计划良好的结合，实时的成本累计才可以与计划成本形成直观的比较。但目前建筑企业的项目成本控制体系还不够健全，主要表现在：没有形成成本控制的管理框架。在项目实施的各阶段，还存在一些管理漏洞，最主要体现在个别环节职责不清，难以调动项目参与者的积极性。成本控制过程中没有把责、权、利很好

5、地结合起来。项目经理部往往只靠项目经理和工程财务人员对成本进行控制，其它专业部门、职能人员缺乏项目成本控制的意识和责任。成本考核机制没有很好地贯彻，项目成员在分配工作的时候，必须要对所辖的专业工作承担全面的责任，也就是对项目实现质量、进度、安全、费用的全面控制负全责。在项目竣工交接后，项目经理部更多地关注项目成员的工作完成情况，而忽视对项目成员成本指标的考核。 2、缺乏全过程的成本控制 搞好项目全过程的成本控制，就必须要有标准化、规范化的过程控制程序。而我国大多数建筑企业成本控制程序不完善、不规范。表现在：管理控制程序不完整，管理控制就是要对项目团队的每个成员进行管理行为的控制，考核、评价他们

6、的管理行为是否符合成本管理程序和方法的约定。也就是说，要准确评价成本控制体系是否处在有效的运行状态，通过具体的项目判断出企业建立的成本管理体系是否能对工程成本形成的过程进行有效地控制。目前大部分建筑施工企业没有建立完整的项目成本管理体系的评审组织和评审程序，所以也就无法定期进行评审、总结，并制定对策、纠正偏差。指标控制程序不健全，从实效性角度分析，首先项目经理部要根据成本目标，分配成本计划，进而制定考核指标，根据施工过程中实时形成的成本与成本指标相比较，分析偏差原因，找出主客观因素，同时制定纠偏对策，在下一步工作中予以纠正。但是目前这一程序实行起来却并不如意。 三、加强建筑工程项目管理中成本控

7、制的措施 1、完善项目成本管理体系 全面的项目成本管理体系应包括两个层次的组织管理层，即企业管理层和项目经理部。企业管理层负责项目全面成本管理方面的决策，确定工程项目的合同价格和成本目标及目管理层的成本目标。项目经理部则负责工程项目本身的成本管理，实施成本控制，从而达到项目目标管理责任书中的成本目标。成本管理体系的职能组织机构通常通过 4 个基本要素的相互联系和相互作用来实现：即组织机构、程序、过程和资源。因此，实行项目成本管理的关键是要建立和完善包括以上要素的成本管理体系。首先，要建立项目经理责任制和项目成本核算制，而这两者中，项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算的先期资料，

8、就无从谈起新项目的成本分析、成本控制、成本计划和成本考核等工作。例如，在现行的成本核算管理体系下，成本核算员附属于项目部，成本核算人员在行使职能时，成本管理职能被弱化，工作积极性和能动性受到限制，核算效果就会不理想。 2、全过程进行成本控制 2.1 招标阶段的成本控制 在招标阶段, 要根据工程的招标文件进行实地勘察, 收集有关工程的项目和竞争对手的信息, 为公司投标提出参考意见。在中标后, 要成立项目经理部, 根据标书的内容制定相关的成本目标, 并将此下发给项目经理部。 2.2 准备阶段的成本控制 在准备阶段:（1）根据设计要求, 对设备、方法、材料、技术的选择进行仔细研究, 制定科学、经济的

9、施工方案。 （2）以实物工程量为基础, 确定劳动人员和材料消耗等方面的细节问题,并制定出详细可行的成本计划, 将计划落实到各部门和基层。 （3）制定间接费用预算, 对成本预算进行细分, 然后落实到各部门和基层, 作为成本控制的考核依据。 2. 3 建筑工程施工阶段的成本控制 在具体实施施工过程中进行的是对工程项目施工阶段的成本控制，就是对那些影响项目成本的各种内在外在因素要加强控制和管理，并制定一些解决措施针对这些可能因素，主要的目的就是施工中要控制所发生的开销费成本和实际支出不能超出预期的成本计算范畴。在施工阶段，对所产生的实际成本费用要定期的与预算成本进行比对，检测是否满足预算成本要求的各

10、项支出费用，将在此过程中预算成本与实际成本间产生的差异记录下来，找出产生差异的原因，对其进行分析研究，确保不会出现超成本现象，及时改进。 2.4 竣工阶段的成本控制 工程的施工完成之后，就需要一系列的善后工作。诗经有云：“靡不有初鲜克有终” 。说明做一件事情能够善始善终着实是一件很难的工作。正是如此更加需要管理者的细心工作，完成工程成本的结算工作。成本的结算要在工程竣工之后。时常会出现这样的情况，工程在竣工之时，往往会存在多多少少的纰漏。且在工程实施之前所签订的施工合同，肯定的是不能够完全反应工程的意外情况因素。使得工程在竣工之时会出现合同中所没有规定的意外支出，这种现象也将会增大工程成本管理

11、的难度。工程成本的结算不清不楚，使得管理者就没有办法掌握工程施工到底是好还是坏，没有一个确切的衡量标准。一般来说，工程的成本的往往是能够反映出工程质量的好坏问题。 结束语 综合上述，加强建筑工程项目管理的成本控制，对改善企业经营管理、增加企业经济效益、提升施工企业竞争力具有十分重要的意义。在资源日益紧张的时代背景下，通过加强项目管理中的成本控制，还有利于推动新技术的产生， 促进整个行业的可持续发展，社会意义非常重大。参考文献 1邓军，杜立祥，孟中. 工程项目成本管理的问题以及成本控制研究J. 改革与开放，2011， （10）：86. 2 陈欣. 谈建筑工程项目成本的动态控制与管理J.中外建筑，2004， （4）：94-95. 3 刘瑞卿. 论工程项目成本控制的程序和关键J.经济研究，2009,(11):93.