EPC模式下装饰工程的成本控制.doc

1、EPC 模式下装饰工程的成本控制【摘要】:EPC 项目管理模式是现代西方工程项目管理的主流代表，是一种集设计、采购、施工于一体的项目管理模式。在高层建筑和大型工业项目建造中，EPC 模式一直以其高速度、低成本的突出优势著称于世。本文通过研究 EPC 模式的成本组成，对 EPC 模式在装饰工程项目的成本控制进行解析，期望对同行业者从成本的角度对这种管理模式研究有所裨益。 【关键词】：EPC 模式；装饰工程；成本控制 中图分类号：U655.59 文献标识码： A 文章编号： 引言 EPC（Engineering、Procurement、Construction）模式，即设计、采购、施工模式。该模式

2、 20 世纪 80 年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。我国从 20 世纪 80 年代开始，也在石油化工、工业厂房、水利枢纽等项目开始进行工程总承包模式的试点，随后在其他行业逐步推广，至今已有近 30 年的历史了。伴随着国内建筑市场的国际化水平逐步提高，近年来，装饰工程也大多开始采用 EPC 模式进行设计、采购、硬装及软装施工、家具布置、直至交付使用，实行装饰工程全过程的总承包，而成本控制则是总承包企业着重把控的重要环节。 根据国内外资料及笔者的工作实际，EPC 模式下装饰工程成本组成及其比例大致如下：设计费约占总投资额

3、的 2%-3%、设备及材料购置费约占70%-75%、人工及机械租赁费约占 15%-18%，措施及管理费约占 2%-3%，规费及税金约占 6%。以下分别谈谈各成本组成的控制。 一 设计费控制 设计阶段是装饰工程项目建设的关键阶段，根据相关统计资料，设计阶段的影响度最大，占到总工程费用的 70以上。因此工程成本控制的好坏基本上取决于设计阶段的控制。各专业在保证工程达到使用功能、满足合同要求的前提下，应当最大限度的优化设计，节约投资成本。 1.1 选择有实力的设计单位建立长期战略合作伙伴关系 与设计单位建立战略合作关系，就捆绑了设计单位与施工单位的利益，这一方面有利于增加设计单位的责任感和成本控制意

4、识，提高设计质量，全面贯彻业主单位的建设意图，降低返工、设计变更及技术核定等造成成本抬高甚至失控的风险，将设计的时间节点也纳入到总工程施工进度计划内，从而也有效控制了设计进度；另一方面有利于减少施工单位与设计单位之间的协调，增加互相的依赖程度，形成合力，节约了协调成本，降低了整个项目实施过程的社会成本。即使该设计费用略有提高，也并不影响整个工程成本，反而增强了参与人员的工作积极性，而节约的成本则远远大于设计费用的增加，并且对以后施工工作的开展非常有利。 1.2 工程造价人员及材料采购人员前期介入设计 造价人员和采购人员前期介入设计，可以同设计人员形成良好的互动，弥补设计人员表现力和空间想象力丰

5、富但缺乏成本控制意识和能力这方面的不足，提前预估项目的人工、材料及机械成本，避免大而无当的设计节点和细部做法，增加项目的可操作性，恰到好处的使用业主的有限资金，在既能全面完成业主所要求的整体效果的情况下，又适当的控制了工程的实际成本。 1.3 多种设计方案经济性比较 由设计人员主导，造价人员、材料采购人员、施工人员及后期维修服务人员参与，提出满足业主要求的多种设计思路并适当深化，再进行经济、技术、实用性及维修保养等方面的比较、反馈、修改，在满足业主要求的前提下选择成本最低方案。 1.4 推广限额设计 首先根据业主单位的概念设计或项目任务书（设计大纲）和以往项目的造价指标估算出该项目的投资限额，

6、然后按照投资限额控制施工图设计，确定装饰专业与水、电、暖、风、智能化及消防专业的大致投资比例，然后确定各专业内每个部位的造价（可依据平方造价指标进行反算） ，再根据每个部位的造价恰当的分拆出天、地、墙的造价、设备和线材的造价，接着确定材料设备的品牌档次及价格范围，最后再进行相应的施工图设计，出具相应的细部做法表、材料品牌数量表、装修部位材料表等。这样，就可以避免设计人员的盲目性，将工程成本一开始就控制在合理的范围之内。 二 设备材料购置费控制 设备及材料购置费是构成装饰工程项目投资的最主要因素，抓好设备材料购置费的控制对降低工程总造价、实现前期设计意图具有举足轻重的作用。 用量控制。在符合合理

7、使用的条件下，采用限额领料制度，即各班各组只允许在规定限额内分批领料，如超出限额，则要分析原因，并及时采取纠正措施；要不断改进和优化施工方案、施工组织设计和施工部署；严格控制材料购置，购料必须要严格办理验收交接手续。 价格控制。及时了解与掌握建材市场的最新动态，采用“双控”原则，即材料员要把原料价格尽量控制在预算价格之内，同时技术人员也要对材料的规格与性能指标进行技术上的分析，善于利用Taobao、Alibaba 等进行材料筛选和比价，并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，从而达到降低成本的目的。对于大宗材料，比如细木工板、石膏板、石材、涂料等，可以采用区域招标的办法，将整

8、个华东区或中南区（而不是针对某个项目）的材料进行统一招标，这样就增加了数量优势，从而可能吸引来更多的材料供应商，更容易获得最有竞争力的价格。 三 人工及机械租赁费控制 编制企业定额。注意收集以往本公司的施工资料相关数据，统计各种施工一线资料，进而组织预算人员编制企业定额，固化完成单位数量的作业所需要的劳务量（必要进可进行现场实测） ；按季（或半年）分地区更新实际的劳动力价格，掌握人工工资第一手资料。这样，在劳务分包时就可以使用企业定额内数据，从而有效控制劳务分包价格。 建立合格分包商准入制度。选择资金实力雄厚、配合度好的劳务分包人，通过一到两个项目的考察，将其纳入到合格分包商名录内（名录内队伍

9、数量以达到每年都有新的项目发包为佳。少，则缺乏竞争；多，则失去战略合作意义） ，签订长期合作协议，减少双方的磨合时间和沟通成本，杜绝无因签证，控制结算价格，避免用工扯皮和法律纠纷，既保证名录内的每个劳务分包队伍有合理的利润，又可以保证施工质量和工期，节省部分管理费和措施费，还不至于人工及机械价格偏离市场行情。四 措施及管理费控制 实行项目经理措施及管理费包干。在项目施工开始前，召集工程部门所有具有潜在承接能力的项目经理进行项目交底并对措施及管理费进行内部竞标，既不恶意压价，也不使整个措施管理费偏离市场行情。在按照“五人工，三人做，四人薪”的原则确定项目经理及项目团队后，由公司层面与项目部层面签

10、订项目责任书及项目费用控制及利润分配方案 ，给项目经理相当自由的决策权、用人权和资金使用权，让整个项目部成员知道自己的责任及完成项目既定目标后所可能获得的利润分配。这样，既调动了项目人员的积极性，又不抬高公司的成本，从而实现公司与员工的双赢。 五 规费及税金控制 规费及税金，由于是政府部门征收，基本上没有节余的空间，只是在付款的时间上，可以稍微进行一下调剂，从而间接的节省一些财务费用。比如在工程前期由于资金投入较大，而业主的付款往往不会非常及时，甚至可能会要求总承包单位进行少量的融资或变相垫资，这时就需要和业主单位进行进一步的协商，要求在前两笔付款时，施工单位仅提供收款收据，而不提供相应的工程

11、发票，在最后一次付款时，再将收据换成发票，这样一来，就相当于将前两笔付款的税金向后延期了大半个工期再向税务部门交纳，虽然纳税总数未变，但缓解了前期的资金压力。结束语 总之，在 EPC 项目中，成本控制是整个项目的核心内容。只有牢牢控制住项目的成本，才能保持公司在承接项目时的竞争力并提高经济效益，维护与业主单位良好的工作关系，为企业的可持续发展和后续项目的承接提供持久保障。 参考文献 黄波.浅议 EPC 项目管理中的设计控制J.四川建筑.2009(S1) 李明明.EPC 工程项目管理模式的研究与应用D.哈尔滨工业大学2010 梁永宽,董震.试论 EPC 总承包项目采购成本控制J.建筑经济.2008(S2)