EPC总承包模式在太平金矿二期扩建 项目中的实践.doc

1、EPC 总承包模式在太平金矿二期扩建 项目中的实践摘要： 本文介绍了内蒙古太平矿业二期扩建项目的基本情况，结合项目管理实践分析了 E P C 总承包模式管理的方法和项目运行控制管理的特点 关键词：太平矿业；E P C；承包模式；管理 中图分类号：F721.6 文献标识码： A 1、前言： 内蒙古太平矿业有限公司长山壕金矿二期扩建工程位于乌拉特中旗新忽热苏木北 10km 的浩尧尔忽洞地区。二期扩建工程新增生产能力30000t/d，扩建后总生产能力可达到 60000t/d，年处理矿量 2024 万吨，该项目投产后是中国境内最大的黄金矿山之一。项目包括破碎系统、堆浸场、金回收系统及附属的行政、福利设

2、施等。 项目由中国黄金集团建设公司进行 EPC 工程总承包，设计、设备采购和施工均由中国黄金集团建设公司旗下的长春黄金设计院、中国金域物资总公司和中十冶集团公司承担，该项目为典型边可研、边勘探、边设计、边采购、边施工的五边工程，2012 年 8 月 1 日开工，2013 年 8 月1 日投产试车，建设周期 12 个月，总投资 9.33 亿。 2.制定切实可行的项目策划 根据项目总体部署要求，在分析项目设计、采购、施工管理各方面的特点、难点的基础上，总包部编制了详细项目策划，策划报告中详细规定了项目在设计、采购、施工管理过程中质量、安全、进度、费用控制的目标、措施和要求，做到了项目组各级人员任务

3、目标清楚，责任明确，从而确保项目总体部署的贯彻落实，实现项目管理的各项目标。 3、高效的管理模式 因为工期较紧，在主体设计方案确定后太平矿业工程总包部立即进入现场，进行前期准备工作，随着设计工作的进展在完成一部分分项工程的设计后总包部立即组织施工方进行施工。快速跟进的管理模式大大的缩短工程周期，节约成本。这一举措一方面可使整个工程可以按期投产另一方面把设计、采购、施工三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作。目标一致、行动一致。统一运作可以有效地解决设计与施工的衔接问题减少采购与施工之间的中间环节。也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利地解决。发

4、挥协调管理是这一过程管理、动态管理的优势，在相互矛盾的项目目标的实现和选择中实现平衡，确保项目的顺利进行。 4、组建强有力的组织机构 组建强有力的工程建设项目组织机构，实行项目经理负责制，是搞好 EPC 总承包的关键。为了保证项目顺利实施，太平矿业工程总包部实行以项目组为核心，部室管理为基础的矩阵式组织机构，明确项目组的责、权、利，把项目四大控制目标和总包部经济责任制考核挂钩，保证项目管理组织机构高效运转。 5、以设计为先导，做好各项工作 以设计组为源头，抓好质量、安全、进度、费用控制设计是工程建设的灵魂，针对承担的设计任务，总包部配备强有力的设计班子，各专业设计进驻现场精心组织设计，认真进行

5、技术改造方案的讨论和论证，优化设计方案，强化设计校核、审核制度的执行，坚决贯彻执行国家、行业、地方的标准规范，同时注重设计评审工作，在初步设计完成后，设计项目组首先组织内部评审，力求把设计问题解决在图纸上。总包部注意设计、采购、施工的衔接，设计渗透到项目全过程，采购、施工准备向前延伸，实现工作程序合理深度交叉，加强设计现场服务，各专业设计人员及时处理现场出现的错、漏、碰、缺问题，从源头上保证了质量、安全、进度、费用控制。 6.规范设备材料招标工作，避免设备材料采购风险 开展阳光招标采购，在设备、材料采购公开招标时尽量邀请多家单位参加投标，积极引入竞争机制，坚持质量第一、货比三家、择优选购、资质

6、和业绩并重的原则，对所有物资按照国家和行业的招投标规定，进行招标采购，把好物资进货渠道关，确保了物资采购进货环节的质量和费用控制。 长周期制造设备的采购，设计条件的往返速度，直接影响施工图设计进度。因此在招标过程中对所需的设计资料及交付时间提出明确要求，评标时将设计资料交付进度与设备交货期同等对待，在合同中予以明确，从而使设计条件快速提交返回，缩短了施工图设计周期，从而为满足现场施工要求创造了良好的条件。 为保证供货质量和交货进度，坚持谁订货、谁负责的原则，责任到人。同时吸取了以往只重视签合同而忽视合同执行的全过程的教训，对设备、器材合同的执行情况，实行动态管理。跟踪制造厂材料准备、制造、检验

7、、交货等进度，对已订货的关键设备委托有资质的监造单位进行监造，并安排专人对承担非标设备制造的厂商进行巡检、监造；及时发现并解决问题，从而保证原材料和设备的质量。 7、项目施工管理的主要做法 7.1 在施工管理的风险控制方面，主要采取以下几点加强施工过程中的风险管控： 第一，在劳务分包、专业分包招标工作中做好工程量清单，工程量清单子目编制尽量详细，尤其是清单编制规则，保证分包合同的全面性。第二，招标时选择具备施工资质和专项资质的施工队伍，并且有过同类型项目的施工经验，信誉良好价格适当的单位。 第三，与分包单位签订完善的分包合同，采用公司合同范本，内容注意合同范围，合同总价，工程款支付方式，工程内

8、容遗漏或者清单漏项的结算计算方式，必须出具履约保函，违约罚款条件，工程验收和工程结算条件，施工工期及延期处罚措施等都列入合同之中。 第四，实施过程控制，每周一上午参加监理例会，每周一晚召开工程例会，每周二下午参加业主协调会，每周二晚召开安全例会，每晚坚持召开碰头会，重大问题召开专题会议，通过会议解决问题。同时注重往来的书面材料，无论是与业主，监理，设备供应商还是分包单位，注意书面材料保存。 7.2 进度控制 一是在根据业主有关项目进度控制的要求，根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，编制项目的一级网络进度计划。二是要求设计、采购、施工各分承包方，按照一级网络计划，制定各自的二级

9、网络计划，并由总包部进行审核；三是加强工作计划的严肃性，做好月、周滚动计划，坚持月进度报告和月统计报表的真实性，努力维护计划的权威性；四是当工作进度与网络计划差异较大时，召开进度协调会，制定、落实具体措施；五是项目组成员深入现场，随时掌握工程进度的真实情况。发现问题，及时做出反应。六是项目组根据总体部署的要求，编制设计、采购和施工的滚动计划和工程进展月报、周报等，及时向业主及集团公司报告工程进展情况。七是按进度节点严格考核，奖罚兑现。 7.3 项目质量控制 健全质量负责制，保证工程质量受控。总包部在成立伊始就建立了完善的质量管理体系，总包部按确定的质量管理目标，认真编制项目质量计划，明确总包部

10、成员的岗位职责和质量责任，确定设计过程、设备材料采购、施工管理过程的质量检查程序和停检点、必检点、巡检点的检查内容，以及对有质量缺陷和不合格品的处理、处罚办法。为提高全体参建人员质量意识，总包部在工程例会上对每周的工程质量工作进行总结，奖优罚劣，促进了项目管理人员和施工单位员工的责任心和主动性。 为保证工程质量，总包部采取日常跟踪检查和质量体系内审相结合的办法。加大了项目实施全过程中质量体系运行情况的监督力度。与此同时，总包部还经常组织阶段性质量大检查。通过检查确保质量体系正常运转，质量管理人员和质量管理工作到位。在现场施工管理中，坚持抓好“六查”工作，即一查施工人员资质，是否持有上岗证或特种

11、作业证；二查进场设备、器材的合格证和复验质量，确保现场不进入、不使用一件不合格的设备、器材；三查施工方案并组织评审；四查施工过程中，施工分承包方质量体系运转和质量控制点；五查施工质量记录的真实性、有效性；六查实物质量。按照这“六查”要求，项目经理、施工经理、总工程师、副总工程师以及各专业管理工程师，每天坚持巡检，对各类质量控制点，项目经理、各分管副经理、总工程师、副总工程师以及各专业管理工程师，现场进行跟踪检查，对不合格项实行一票否决制，不允许出现下不为例的情况，要求施工分承包方针对查出问题制定整改计划，填写整改记录，并由分管副经理跟踪监督。 7.3 项目的安全控制 安全责任重于泰山。安全环保

12、部针对设计、采购、施工管理过程中可能出现的危害进行了识别，并采取相应的控制和削减措施，为建立和保持 HSEOSH 管理体系奠定了基础。针对具体作业编制HSE 作业指导书 ，用以指导和检查施工分承包方编制的作业指导书。 施工总包项目部分别与安全环保部和各劳务分包单位签订两级“HSEOSH 风险抵押责任制， ”进一步明确了各自责任，强化了“安全责任重于泰山”的意识。另外总包部在选择施工分承包方时对建立了HSEOSH 管理体系的分承包方优先予以评价和选择，并要求他们提供HSEOSH 保证计划，风险识别和控制或削减措施。在施工开始前，与施工分承包方签订“施工 HSEOSH 协议书” ，坚持“谁施工谁负

13、责”的原则，并明确双方的权利和义务。 强化 HSEOSH 管理，加大安全检查监督力度。把搞好 HSEOSH 管理作为搞好工程管理的前提条件，把施工现场安全工作作为施工分承包方义不容辞的工作来抓。全面落实安全管理“七个到位” ，即思想认识到位、管理网络到位、安全教育到位、安全设施到位、防范措施到位、监督检查到位、奖罚措施到位。另外项目部还采取了以下具体措施：一是每周进行一次工程例会，进行有关安全方面的法律、法规、标准、规定以及安全知识的学习。二是要求施工单位对进入现场的人员进行安全教育和安全技术交底，安全教育要有纪录台帐，安全交底要有交底人和被交底人的书面文字和签字。三是狠抓现场文明施工，并把它

14、作为安全管理的一项重要内容来抓。四是强化现场安全检查，重点抓好施工作业现场的管理，要求各施工单位做出“安全活动”的具体工作安排，同时采用“HSEOSH(安全)检查表” ，对不同的作业项目进行逐项逐条对照落实，对不符合项，按责任划分，立即责令限时整改。 7.4 项目的成本控制 总包部作为总承包单位，在造价控制目标上，责任非常清晰，一方面要对业主负责，在确保工程质量、缩短建设工期的基础上，把工程投资控制在批准的概算内，并实现总体部署规定的节约目标。另一方面，通过严谨的管理、严细的核算、严格的考核，努力降低工程建设管理费用。总包部在费用控制上进行了一些有益的探索。主要做法包括：一是认真执行国家、中国

15、黄金集团公司、中金建设、中十冶集团关于工程建设招投标的法规和规定，坚持以公开、公平招投标的形式选择施工队伍，重点放在本系统内，具有相应施工资质、丰富施工经验、良好施工业绩的单位。通过积极开展施工队伍招标工作，节约费用，减少支出。二是在物资采购上，坚持采用公开招投标办法，积极引入竞争机制；实行货比三家 价比三家，择优选购。做到多渠道、少环节，直接见面的采购方式，在保证采购质量的同时，力求降低采购成本。三是认真执行规章制度，严格控制采购费用支出，对设备、材料按专业分工采购、验收、运输、保管，防止错订、漏订、重订、丢失、损坏等现象，避免造成经济损失。四是项目部切实加强总体组织管理，做好协调和衔接工作

16、，争取实现开工后持续作业，不间断施工，以避免或减少停工，窝工损失。五是在项目管理上，实施成本管理责任制，将管理费用控制指标下达到各部室，进行严格考核和奖罚兑现，以降低项目管理费用。六是加大项目概算审核力度，为项目投资控制奠定了扎实的基础。 8.结语 中金建设太平矿业工程总包部在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响，有效避免了设计、采购和施工等各环节之间的矛盾，从而减少了项目成本和缩短了工期。而 EPC 模式的工作核心就是发挥总承包商的集成管理优势，最大限度地实现 E、P、C 各环节的衔接，并尽可能地融合 E、P、C 各方优势，以优质、安全、环保、高速、低消耗、低成本地实现项目建设功能目标，使业主的项目投资效益最大化，使工程建设各参与方的效益最大化，实现项目建设各参与方双赢、多盈，和谐发展的目的。