富士康是如何炼成的（上篇）.doc

1、富士康是如何炼成的（上篇）关于富士康，类似“世界最大电子代工企业”的报道常见诸报端。笔者 1988 年在国际金属模具相关会议中结识了郭台铭会长，从那时算起已有 20 多年的交情。从大学研究工作退休后，笔者即赴富士康担任技术顾问，2000 年由郭会长出资，在日本设立了产业技术开发公司 Fine Tech。 刚刚认识郭会长时，富士康还是一个位于台北郊外，只有 200 多员工的小工厂，如今已成长为在中国拥有 120 万员工，营业额超过 9 兆日元（约合人民币 6000 亿元）的超大型企业。整个过程中，笔者见证了一个超越现实的企业成长传说。 简而言之，富士康就是一个庞大的“转包企业” ，为保守客户的商

2、业机密而不公开自身的业务范围。虽然会因此出现形形色色的不实传闻，但富士康并没有魔法，在我看来，只是专注于生产工艺的制造业企业中的其中之一。换言之，正是其对生产制造工艺的专注度，才使它得以发展壮大至今。 发展不是魔法 笔者主要从事制造业基础中的机械零件的加工技术开发研究。就笔者看来，在拥有此类生产工艺的制造企业中，富士康的确是超大规模的。富士康的主要业务是电子代工。当年 IBM 主板制造部门独立后，开始接受制造其他公司的订单，开创了电子代工的先河。 1974 年，郭台铭和其他数人创立了富士康，最开始以制造用于电器的树脂模具为主（见图 1） 。此后，在台湾电脑配件制造业的成功趋势下，富士康也开始积

3、极涉足连接器制造。除此以外，还响应中国的改革开放政策，迅速进入大陆市场。富士康（Foxconn）的名称即为“狐狸（Fox） ”和“连接器（Connector） ”的组合。 借电脑连接器业务，富士康开始和康柏等个人电脑厂商合作，在主流台式个人电脑制造业崭露头角。中国工厂的规模也由此急速扩大，业务量达到了全世界台式电脑总量的四分之一。富士康以此为契机成功跻身电子代工新兴企业，随后如前文所述，其业务一路势如破竹，深入到电子通讯设备制造的方方面面。 实际上，富士康的形象已经超越了一般的电子代工企业，而是在不断地探索改变。除制造业以外，其业务还涉及通信，物流等领域，未来发展方向越来越丰富，不可简单言之。

4、 零件材料内制化的苦心 富士康已经确立中国台湾创立、中国大陆发展的电子代工业务形态，承包电子产品的最终组装业务。这是富士康独有的特色（见图 2） 。 富士康的工厂主要产品为机壳和基板的制造以及产品组装。除此之外，应客户的需求，也会承包中途组装的业务。基板制造以安装作业为中心，在过去只是组装业务的一部分，近来则开始涉及基板的自主制造。电子产品使用大量机械零件和通用零件。就富士康的规模而言，如能获得这类零部件的制造技术，即可在公司内部获得巨大的市场。因此，企业采取了自行生产零部件的方针，将利益最大化。 对制造业企业而言，只要有一定的技术水准，就能扩展业务，制造出品种广泛的产品。富士康除了某些特殊电

5、子零件和材料外，也在进行多种多样的零部件生产。举例来说，随着屏幕在电子产品中越来越重要，富士康顺势推出内部使用的液晶屏幕，也是理所当然的。 富士康之所以能够进入非其传统的液晶屏领域，得益于液晶产业已在台湾扎根。在富士康新涉及的产品中，大部分都由当初的先进国家所独占，随后才将其生产迁移至台湾。 在确保台湾人才的前提下，从台湾向大陆的技术转移并不困难。但反过来说，对于仅在日本等工业先进国家生产的零部件来说，由于其生产设备尚未流通，不要说掌握其技术，就连自行内制化都相当困难。 在日本，大多数代工企业在接到一家大公司的订单后，一般不会再接受其竞争对手的业务。富士康则反其道而行之，采取了积极接受多家一流

6、公司的订单的方针。要做到这一点，保持尖端技术水平是营业战略的前提。当然，竞争对手之间的产品制造将互相隔离，以保护商业机密。对客户来说，对富士康为竞争对手制造产品的行为也许会有不满，但在销售重点为软件技术和自主系统的无厂企业看来，这样的代工企业就算制造面再窄，在技术上也能确保与其竞争对手持平，倒是会有一定的安心感。 不输他人的成本竞争力 电子产品日渐普及化，和硬件竞争的日渐式微是分不开的。但在另一方面，专注于硬件工艺的日本制造业对此颇为抵触。因此，富士康的主要日本客户仅有国际化经营的索尼和任天堂而已。 对于富士康来说，这种从多位竞争对手处接单生产的方针，有利于其维持最高的技术水准。另一个好处是，

7、随着类似零部件的需求量增加，零部件采购成本，以及大规模购入生产设备的设备成本都会随之降低。 除此以外，如果某家公司生产出了畅销产品，而导致其竞争对手产量低迷，工厂之间还可以灵活调配设备和工人。只要总体市场不出现大的动荡，对富士康的事业就不会有致命影响。 在富士康的众多优势中，最突出的就是其控制制造成本的能力。在订单的竞争中，就凭借着比竞争对手更低成本的制造体制，而得到了大量顶级公司的订单（见图 3） 。 话虽如此，但作为中国的大企业，由于劳动环境和薪金都不能再比其他公司差。针对于此，富士康则在扩大规模的同时，将发展重点放在提高生产技术水准和完善管理体制上。当然，和任何国家的制造业一样，从事实际

8、业务相关的人们都在为保证交货期和产品质量而日夜操劳。 以树脂零件成型加工事业为基础，随着企业的发展，金属模具制造也成为了富士康的基础强项。在顾客的综合考量中，除了出类拔萃的成本竞争力外，还包括可大量供给的生产力，以及对生产变动的快速反应力等。 和富士康在中国大设工厂相反，当今的世界顶级的电子企业为了节约高昂的人事开支，都趋向于外包产品的最终组装业务。这也进一步推动了富士康的规模扩张。由于组装过程的自动化和机械化相当困难，日本制造业为了削减成本，多数将组装过程移至发展中国家。 制造业的“一站式购物” 富士康和一般日企的不同之处，在于是否实行基于长远的零件彻底内制化。富士康利用自身在电子零部件制造

9、方面的先天优势，在此领域贯彻使用机器进行基板的表面安装，完全专注于机械零件的内制化量产。正因如此，不只是冲压零件和注射成型树脂零件的生产规模称霸全球，金属模具成型工厂的规模也是世界第一（见图 4） 。富士康正在向集必要的模具、材料、基板等全部自制的“一站式购物”方向发展。3C 领域为 Computer （电脑） ，Communication （通信） 以及 Consumer Electronics （消费电子） 。 富士康扩大生产规模的速度极快。举例来说，在笔记本电脑和手机中决定使用镁铸件之后，拥有数百台铸造机床的工厂仿佛一瞬间就拔地而起。 支持其发展为世界最大生产规模的客户，从一般的制造销售

10、企业到无厂企业，不一而足。富士康也因此发展出了按照客户的需要，承包从零件制造直到最终组装、检查、出货各阶段订单的体制。这种体制被称为“一站式购物” （垂直统合型） ，对顾客来说极其便利。 虽说是根据顾客的订单进行制造，对富士康来说，零件设计技术、与品质机能相关的知识和经验也是不可或缺的。实际上，通过接受大量订单，富士康已不是仅限于代工的 OEM（贴牌生产） ，能够包办从设计到生产全过程的 ODM 可能领域也在增加。不过，对于有自主新技术的产品，多数还是需要产品开发企业的指导，这也是理所当然的。 欧美一流客户和日本设备 在富士康的自我宣传中，一直强调其优势为 “欧美一流客户，中国大陆生产基地，中

11、国台湾管理模式，日本生产设备” 。虽然一部分机床、注射成型机和冲压机床实为中国台湾和中国大陆制造，但多数来自日本一流制造商。除印刷基板贴片机和冲孔机外，最近开始的液晶业务中，日本制造的生产设备也占了大半。 这意味着富士康不只是日本许多生产设备制造商的最大客户，向日本制造商的电子零件采购量也是个庞大的数字。而且作为中心出口企业，其占全国出口总数 6%的出口额（一说已超过 6%）在中国维持着绝对优势。这个数字相当于全部日本企业出口中国的总额。 虽然身为台企，和中国大陆关系微妙，但凭借其在中国创造的大量就业机会和赚取的大量外汇，富士康在大陆一直受到极度重视。 基于生产规模，富士康的物流系统也十分庞大

12、。由于几乎所有的工厂都被指定为保税工厂，在公司内部就能完成报关手续，物流系统则高度利用 IT 技术搭建，可追踪至消费地。 机械零件的大量生产中离不开成型模具。因此，富士康在大量引进精密生产机械的同时，还打造高新 IT 技术，在公司内部大规模设立模具学校，对员工进行完整的系统培训。 对于零件成型中的重点，富士康对模具制造有着非同一般的限制。出于技术保密的考虑，绝大多数用于零件生产的模具都禁止对外销售，因此对模具业界一般不会有太大的影响。但因其规模巨大，从事模具制造相关工作的人数据称已多达 3 万，这个数字已超过全日本模具制造从业者总数的三分之一。除此以外，每年新进入的 20003000 名新员工

13、在公司内部的模具学校培训半年之后，也将成为新进入的从业人员。模具学校培养的从业人员也有可能成为有才能的一般机械技工。 富士康的模具车间虽然分散在各个工厂，但多数都采用日本制造的最新高级精密设备。偌大的工厂中，机床并列数十米的情景相当壮观。在富士康的车间里，模具加工机正在向数控机床发展，模具生产系统和CAD/CAM/CAE 都得到了全面有效地利用。 随着欧美客户的产品设计逐渐 3D 化，多数工厂也实现了无纸化生产。富士康看来不仅仅是在规模上，且在生产技术上都已经超越了日本的模具工厂。 （未完待续） （本文摘自日经新闻 。作者是富士康在日本设立的 Fine Tech 公司代表董事社长，机械加工技术专家，并曾经担任富士康特别顾问。本文为上下篇，下篇详见 4 月 8 日出版的本报。译者：附窗子）