国际工程项目承包的风险管理.doc

1、国际工程项目承包的风险管理摘要：国际工程项目承包具有投资大、工期长、施工环境复杂、施工技术难度大、工程参与方多的特点。因此在建设过程中不可预见的因素较多，不可避免的面临着各种风险，如不加以防范，很可能会影响工程建设的顺利进行，甚至酿成严重后果。加强工程项目承包的风险管理，是国际工程承包商提高管理水平，提升核心竞争力的重要手段。 关键词：工程项目;风险管理 Abstract: The contract of international construction project with large investment, long construction period, complex con

2、struction environment, big construction difficulty, project participants and more features. Therefore more unpredictable factors in the construction process, inevitably confronted with various risks, such as not to prevent, it is likely to affect the smooth progress of construction projects, and eve

3、n lead to serious consequence. Strengthening the risk management of engineering project contracting, international project contractor to raise the level of management, enhance the core competitiveness of the important means. Key words: construction project; risk management 中图分类号：TU71 一、何为风险管理 风险管理问题

4、最先起源于第一次世界大战战后的德国。到 20 世纪 50年代，风险管理已发展成为一门科学。而我国直到 20 世纪 80 年代中期，才逐渐引入风险管理理论。 工程项目风险管理就是为了实现工程项目的总目标，而对工程项目活动中涉及到的风险进行识别、评估并制定相应的政策而采取的措施。目的在于最大限度地避免和减少风险事件所造成的损失。 二、国际工程承包项目中存在的主要风险及管理 在当今全球化的时代特点下，国际间的工程项目合作日益增多，国内施工企业走出去的步伐也在加快。加强工程项目承包的风险管理，是国际工程承包商提高管理水平，提升核心竞争力的重要手段。 1、国际工程项目承包环境风险及措施 1.1 国际工程

5、项目承包商可能遇到的环境风险主要有：所在国政治法律风险、经济风险、自然风险、特殊项目的安全要求风险。 11.1 政治法律风险 如项目所在地局势动荡可能产生的战争风险、当地法律法规的限制性规定等。 1.12 经济风险 如外币贬值带来的汇率风险、项目所在国税收政策、金融危机导致业主无力支付工程款的风险、通货膨胀带来当地采购的工程物资价格大幅上涨的风险等。 1.1.3 自然风险 如地震多发、气候多变、环境恶劣、地质条件差带来的风险。 1.1.4 特殊项目风险 如我国驻国外大使馆项目涉密安全要求等。 1.2 针对环境风险，国际工程承包商可采取以下应对措施： 1.2.1 风险评估 国际工程承包商应该对以

6、上风险进行评估，以确定环境风险是否可以承受。如无法承受环境风险可能带来的损失，就果断采取风险回避政策、拒签合同。如可以承受，则可以考虑采取风险转移（购买特定保险）和风险降低（如分包）政策等以降低项目的风险度。 1.22 资金安排 为了避免利率波动带来的风险，对于以美元和欧元结算的项目，做好项目收款和国外采购材料、分包项目付款详细计划，差额部分通过银行远期外汇套期保值，规避汇率风险。在欧元贬值的大背景下，对于国外大使馆以及援外项目尽量争取人民币支付。 1.2.3 工程保险 在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，在保险公司投保工程一切险，量化工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑合同

7、额的 6左右作为不可预见费。 1.24 安全保密措施 对于驻国外大使馆项目，由于涉及国家安全和机密，所以项目主体设备材料要在国内采购、施工人员要由国内严格调查考核后派出。 2、国际工程项目承包签约阶段风险及措施 2.1 存在的风险 2.1.1 报价失误风险。 由于缺乏国际工程项目承包经验，项目成本估算失误，报价过低，导致高估利润甚至发生亏损的风险。 2.1.2 合同条款风险 如合同条款中有不平等条款、合同存在对承包商不利的重大缺陷条款。 2.1.3 合同价款形式风险 不同的合同价款形式，企业所承担的风险是不同的，一般来讲，总价合同风险最大，单价合同次之，实际成本加固定费率合同风险最小。 2、2

8、 针对承包签约阶段的风险，国际工程承包商可采取以下应对措施： 2.2.1 提高投标报价水平 与国内工程相比，国际工程承包商在投标阶段要考虑的因素更多。例如工程所在国的政治状况、宗教信仰、社会治安、资源与气候、通货膨胀、汇率的变动、税收政策、保函的交付等都直接影响着承包商的投标报价。在这一阶段，无论是工程量核算、报价编制，还是合同签订等任何一个环节出问题，都会给承包商带来不可估量的损失。 22.2 健全合同管理制度 合同签约阶段，重点了解对方的信誉，核实其法人资格及其他有关情况和资料；监督双方依照法律程序签订合同，避免出现无效合同、不完善合同，预防合同纠纷发生。 2.2.3 加强合同审查 审查内

9、容包括工期是否合理，工程造价及计算方法是否明确，合同双方代表权限有无重叠；审查合同中是否明确工程竣工交付使用、保修年限及质量保证；审查合同中是否具体明确违约责任及争议解决的方式；审查合同中免责及限制责任问题。 3、国际工程项目承包履约阶段风险及措施 履约阶段与国内工程承包不同的是，在国际工程承包中，资金的使用、设备的采购以及劳动力的获取是一个迫切需要关注的问题。例如，在劳动力的获取问题上，一般使用本国的劳动力易于组织管理，能较好控制施工，但综合费用较高；使用当地的劳动力费用较低，但文化习俗等存在差异，工人难以管理，给项目控制带来难度。 因此，在履约施工阶段承包商不仅需要有合理高效的施工组织设计

10、和资金使用安排，还需要人力、机械和材料等各个方面的配合。此外，施工方案的选择、施工设备的选型、施工进度计划的安排、使用定额水平的高低、合同管理，工程变更处理等都会对成本控制有很大的影响。 3.1 国际工程项目履约阶段风险包括工期风险、质量风险、成本风险。3.1.1 工期风险 3.1.2 质量与安全风险 质量风险包括材料、工艺、工程等不能通过验收的风险。安全风险主要指由于施工管理不当造成人员伤亡的风险。 3.1.3 成本风险 对于国际工程项目，考虑到人员签证周期、运输周期，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，否则成本超支就很可能发生。 成本超支风险主

11、要存在于以下几方面： 由于劳动力、建筑材料和施工机械等资源组织和管理不当，发生材料短缺或供货延误，导致窝工、怠工现象，浪费大量人力成本和设备闲置的风险；贷款资金安排不当增加的利息支付；项目现金流量周转失灵，从而影响分包商和供应商的工作状况；国内外税收及相关法规规定的费用；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及国外采购物资的汇率波动；未充分估计到项目所在国家处理建筑垃圾和受污染土地的费用；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。 3.2 针对承包履约阶段的风险，国际工程承包商可采取以下应对措施：3.2.1 加强施工进度管理 在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人

12、、财、物三方面因素。 材料管理。前方项目部和国内后勤采购部门以及外部设计单位、监理单位应保持良好的沟通。在国外可以聘用专门的物流人员，做到设备材料一到港就及时清关，及时用到工程上，降低设备材料仓储费用。 设备的管理。首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率。如国外项目的体量不大且为较分散的多个项目，大型设备可以考虑采用在国外租赁方式。这样可以减少大型设备的前期投入、运输成本和施工过程中设备闲置问题。 3.2.2 加强质量管理与 HSE 管理 国际工程承包商应建立完整的质量管理体制，采用 EPC 范本合同，严格按照合同框架下的施工程序操作和施工，将施工质量与效益直接挂钩，以有效地保证施工质量。

13、 安全和文明施工代表着中国公司的形象，项目部应始终加强安全教育，定期清理施工现场。 3.2.3 建立施工项目成本管理系统 国际工程承包商应建立有效的施工项目成本管理系统，利用施工项目成本管理信息系统，将工期计划、成本计划与质量指标很好地结合，及时地跟踪成本计划的执行情况，合理安排资源，采取相应的成本控制措施，确保实现盈利。 3.2.4 加强项目沟通与人力资源管理 海外工程承包商应成立项目领导小组，由海外工程管理部总协调，加强公司内部的沟通与交流。 项目部人员按项目的施工需要随进随出，实行动态管理。实行一人多岗，一专多能，充分发挥每一个人的潜力，实行低基本工资加效益工资的分配制度。 加强劳务成本

14、的控制，项目经理部对施工人员按照产值、安全、质量、进度实行目标考核，与效益挂钩。 充分利用当地资源和施工力量。通过与当地分包商合作，完成一些需要当地配合的项目。 3.2.5 加强资金管理。 海外工程承包商应杜绝垫资工程，减少合同违约风险。项目部争取每天清算一次收入支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控。 3.2.6 分包商管理 海外工程承包商可以让分包商参与施工控制网布置，参与施工组织设计的编制等工作。 3.2.7 转移风险和合同索赔 施工项目合同风险一旦发生，就要展开转移风险和合同索赔工作。 3.2.8 发展综合业务能力，延展项目收入范围 海外工程承包商可以尝试向工程管理咨询服务公司方向发展

15、，为业主提供专业的，全方位的，系统化服务，甚至包括项目的后期维保、物业服务。 4、国际工程项目承包竣工阶段风险及管理 竣工结算阶段是工程成本控制的最后阶段，它包括合同内工程价款的结算以及变更索赔价款的结算。在国际工程市场中，尤其是工程所在国为中东地区的一些国家，通常项目结束后，工程结算款很难全部收回，这甚至已经成为一种“国际惯例” 。因此，承包商不仅在竣工结算时要注意技巧的运用，在投标报价以及订立合同的时候就应该注意到这些问题，及早防范。 此阶段成本控制的关键在于承包商及时向业主单位核实增减成本项目的工作量，力争在合同约定的期限内，获取应得的报酬，从而有利于资金的回笼与流通。 参考文献 1 张臻，工程项目风险分析与防范对策J，铁道工程企业管理，2007(3) 2 符志明，航天风险管理M.北京：机械工业出版社，2005.1 3 沈建明，项目风险管理，北京：机械工业出版社，2004，15, 4 丛培经主编 工程项目管理M中国建筑工业出版社 2005 5 邱苑华.项目管理学.中国建筑工业出版社，2001 6 杨为民建筑工程项目施工承包方的风险管理研究天津大学硕士学位论文2004