加强房地产项目成本管理提高经济效益.doc

1、加强房地产项目成本管理提高经济效益摘要：房地产开发项目的成本管理是一个动态管理的过程，涉及到项目策划决策、设计、施工等开发的全过程。因此，建立有利于房地产业发展的合理、有效的运行管理机制，促进房地产经济的可持续发展，创造良好的法制和社会环境。企业要通过建立有效的成本管理体系以实现利润的最大化。 关键词：房地产开发 成本管理 成本控制 问题对策 中图分类号：F293.33 文献标识码：A 前言：随着房地产企业的快速崛起，市场竞争日益加剧，成本控制已成为房地产开发企业经营管理的关键工作。成本管理是企业为实现经营的整体目标而形成的整个管理系统中的一个综合的、全面的和复杂的子系统。如何在保障工程质量的

2、前提下做好工程的施工成本管理，是提高企业经济效益和立足于市场的有效途径，只有这样才能实现全过程成本管理，真正降低工程成本。 一、房地产开发建筑施工的技术经济特点 建筑工程项目涉及的范围很广：建筑施工技术、建筑施工材料、建筑施工设计等都是其重要的组成部分。建筑工程产品有其自身使用功能的特殊性,在建筑空间和平面的组合上、建筑的结构和造型上都有不同的要求,以及建筑工程产品的用料选材也有特殊规定,这些特性都决定了建筑施工技术的经济特点, 二、房地产开发项目成本管理中存在问题 房地产开发项目成本管理由于存在很多方面的问题，导致成本难以管理和控制。问题主要表现在以下几个方面： 2.1 管理思维的滞后性。长

3、期以来，重规模、轻效益，重数量、轻质量，重过程、轻决策的观念和做法，使不少房地产开发企业在经营中比较重视开发规模的大小，以规模作为衡量一个开发企业实力和企业领导者政绩的主要指标，却忽视其中能产生效益的规模；一些企业的土地是通过划拨或各种形式以其它非市场途径取得的，成本仅仅是满足会计报表需要的数字游戏。这就造成了开发成本管理的思维滞后性。 2.2 管理过程缺乏科学性。一些房地产开发企业的成本往往缺乏经营管理的内涵，忽视了为管理决策服务的目的。一般开发项目的成本核算只有在项目结算时才进行，这样做在财务上具有一定的合理性，但对于动态的开发过程而言，则掩盖了企业经营管理中的问题，特别是对于长期大规模滚

4、动开发的企业，难以反映出开发项目的真实成本。 2.3 管理体系缺乏全面性。一些开发企业仅仅把开发项目的成本管理当成是单项成本的控制工作，如土地成本、规划设计费、配套设施费等的控制，在管理上通常的作法是每审核拨付一笔款项时简单地砍上一刀。这样做的结果是，在某一方面，成本看似控制住了，但是，项目在选址、规划、设计、定位包装过程当中已经存在的问题，却在施工和销售过程中不断地暴露出来。开发成本变成了开口成本，成本管理变成了单纯的成本控制，企业被迫不断地去堵塞成本漏洞，而没有设法去防止漏洞的产生。 2.4 管理制度缺乏监督性。房地产开发由于周期较长、涉及成本范围较广，在成本管理制度执行过程中，各方讨价还

5、价、黑箱操纵的余地较大，使成本管理制度变成了一纸空文。 三、重视项目设计阶段成本管理 3.1 引入竞争机制，实行设计招标。实行设计招标制度，一方面可以有效地防范设计领域的不规范行为，保证有资质有实力的设计单位在良好的制度环境下进行公平竞争。不断加强自身管理，提高设计水平，增强竞争能力。 另一方面也扩大了房地产开发企业在设计方案上的选择范围，保证了设计方案的质量。最后，在保证设计方案的技术性、安全性、合理性及使用功能的前提下，实行设计招标制度有利于选择最经济合理的方案，降低工程造价，使设计阶段投资费用控住。 3.2 强化技术经济分析。强化设计环节技术经济分析，使设计既具有技术先进性和适用性，又具

6、有经济合理性，在保证性能、质量的前提下，努力降低项目投资费用。能大幅降低投资费用的措施主要有：(1)削减可以省掉的工程内容或缩小工作范围；(2)适度技术要求和材料规格、性能要求；(3)不要过于追求过剩功能和质量等。 四、项目实施过程中的成本控制。 事中控制阶段的成本控制即施工阶段的成本控制。作为项目资金投入的最大阶段,施工阶段是合同的具体化表现,招投标工作的延伸。具体来说,施工阶段的成本控制实质上就是对中标单位履约行为的管理,其主要工作包括:一是强化合同管理，在工程量清单报价上,业主方尤其应注意杜绝“低价中标,索赔赢利”等现象的发生。造价管理人员应做到全程监控、严格把关,对工程变更及其对项目投

7、资的影响均应作严格审核,依据经济美观、使用功能等确定工程变更的必要性,避免投资失控；对相应单位的违约行为应及时作出反制措施,提出反索赔,维护企业合法权益。二是健全完善监理制,依据监理规定及实施细则,落实岗位权责,从工程管理机制上确立完善的投资控制系统,保障项目投资的有效控制。三是从新材料、新工艺等技术措施的应用上积极有效地控制项目投资,做好施工技术方案论证,合理选用新材料、新工艺,以提升劳动生产率、缩短工期。四是利用经济措施有效控制项目投资。对管理费、现场经费编制预算,限额控制；在广告策划费、销售代理费使用上做到合理使用,最大限度地控制项目的静态投资。 五、建立目标成本体系 目标成本管理是将目

8、标成本按照规范的成本结构层层分解，将预算计划落实到实际执行的项目上，把目标变成可执行的行动计划，并通过执行结果与目标的对比，找出差距，分析原因，制定有效的改进措施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点： 1、制定相对准确的项目目标成本，全面客观的反映项目各项成本信息。 2、规范成本管理流程，明确各个阶段对目标成本的细化修订办法。 3、在制订目标成本时，要按细项列出清单并划分责任部门并落实到自然人，目标成本分解后还需要建立明确的管理标准，严加考核。 六、项目策划决策阶段的成本管理 项目在策划决策阶段关键是要做好项目的可行性研究分析，基于城市和当地房地产市场情况作出准确的项目定位和项目运作计划，

9、在成本调研的基础上把握好当地成本情况。 1、 项目定位分析。项目定位直接决定了产品档次和目标客户群，产品档次与项目成本成正比关系，而产品定位根据目标客户确定，直接关系到产品销售情况。 2 、项目成本估算。可行性研究报告中，针对项目的实际情况，根据预计销售和目标收益率作出项目的成本估算。 七、项目完成后的成本控制 事后控制阶段的成本控制措施在事后控制阶段。成本控制的首要任务就是做好竣工结算,这是控制造价的最后一关。竣工结算前,必须严格履行竣工验收手续,及时收集整理各项相关资料,确保完整无疏漏；依据合同相关条款,逐步核定已确认的施工项目工程量、取费及单价等,保证结算费用的准确无误；妥善处理工程洽商

10、签证并清理预算增减帐,尤其是要重点审定材料价差与竣工调价工作；同时,为确保结算质量及投资收益,企业应引入工程结算复审及尾款会签制度,多重保障竣工结算无失误。其次,重视项目的后评价工作与成本数据库完善工作,不断地归纳总结业务工作的经验教训。 八、培养职工的成本意识与降低成本的主动性。 树立成本意识，就是要让所有职工树立这样的思想，成本是可控的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本，就要把责任成本分解落实到人，对职工的收入采取考核制度，人人成为成本控制中心，并定期进行考核，使职工的收入真正与成本控制挂钩。只有这样才能调动职工控制成本的主动性，才能使降低成本的各项措施、方法和要求顺利得到贯彻执行。 结束语； 房地产项目开发的成本管理是全员、全过程的动态管理过程，既要有有力的管理制度体系支撑，又要借助科学、先进的管理标准和管理工具。企业成本管理要建设完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，在确保工期、质量的前提下，注重成本管理，减低开发成本，以最小的成本，获取最大的经济效益。