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1、跨国并购与民族品牌的保护【摘要】乐百氏是在中国家喻户晓的饮料品牌。其主力产品奶制品和瓶装水在同行业中占有相当大的市场份额。2000 年，乐百氏与世界第五大食品企业达能公司合资，达能收购了 92%的股份，成为了公司真正的控制者。在其后的几年时间里，由于达能集团的一系列错误做法，乐百氏连年亏损，市场份额急剧下降。曾经的著名品牌面临生存的困境。这则案例引发了广泛的关注和争论。外资对于中国企业是福是祸？在跨国并购日益盛行的今天，怎样既抓住充足资本带来的发展机遇又不以牺牲民族品牌为代价？本文旨在通过对达能对乐百氏并购案的分析，探究跨国并购和保护民族品牌的关系。通过对并购失败原因、跨国公司海外并购的动机、

2、以及民族品牌陷入困境的原因进行分析，希望对中国民族企业带来一些启示。 【关键词】跨国并购 民族品牌 一、前言 纵观中国的经济发展，我们可以看到，中国经济高速发展与对外开放、外资进入中国有很大关联。在对外开放的初期，外资进入中国大多以合资的方式，没有控制权，回报率很难得到保证。与此相对应，外资对中国的投资方式一直在寻求改变，从直接在华投资建厂为主过渡到以收购中国企业为主。由于并购将缩短投资时间，并迅速获得市场份额，跨国并购正成为越来越多的国际知名企业及跨国公司抢占中国这个巨大的市场的重要方式。尤其是近年来，外资更是将目光投向行业龙头企业，甚至被称为“斩首行动” 。 从经济效率上来说，中国的资本投

3、入可以通过并购、控制权转移等，得到更好的利用。但事实上，资本最为本质的特性还是对利润的追逐，中国产业“群龙无首”的现象也正是吸引外资之处。达能这个只有三十几年历史的跨国集团，就是在对中国市场进行了周密的调查与耐心的等待之后，凭借自己的资金实力和品牌优势，在中国逐步实施自己的扩张战略，并且正从幕后走向前台。 二、达能收购乐百氏案例背景 （一）达能集团发展轨迹 达能是一家成立于 1966 年的法国公司，最初是一家玻璃制品公司，名为“BSN” 。自从转入食品和饮料行业后，并购就成为其战略和经营的手段，包括凯旋啤酒、依云矿泉水，甚至连它今天的名字“达能” ，都是当初并购的企业。短短二十多年时间，通过并

4、购，达能成为了年销售额1000 亿元的世界食品业第五大跨国集团。 1996 年，达能来到中国，与娃哈哈第一次合资。两年以后，达能更是大举收购了乐百氏 92%的股份，把这个中国人引以为傲的民族品牌收入囊中。达能在中国的作为充分体现了其通过区域内的并购累加，形成具有领导地位的市场份额，成为当地市场份额第一的经营战略。纵观中国市场，具有影响力的著名品牌如娃哈哈、光明乳业、乐百氏、深圳益力、汇源乃至蒙牛，无不存在着达能的资本渗透。由此可以看出，在达能的并购哲学中，品牌并不是重点，份额才是关键。达能希望利用这个已经存在的销售网络创建一个不仅销售乐百氏的商品，也销售旗下其他产品的平台，从而达到迅速扩张市场

5、份额，获取最大利益，成为区域第一乃至全球第一的最终目的。 （二）乐百氏深陷危机 乐百氏是与娃哈哈齐名的饮料企业，也是中国人引以为傲的民族品牌。整个 90 年代上半期，双方在业绩和实力一直旗鼓相当。乐百氏决定对外融资是企业自身发展和外部环境变化共同作用的结果。 首先，在内因方面，乐百氏一直依靠自身积累滚动发展，在融资方面过于保守，战略决策上也过于谨慎，错失了一些发展的机会，经营长期处于停滞状态。 其次，外部环境的变化也是乐百氏选择融资的重要因素。一方面，竞争对手成长迅速。自从与达能合资以来，娃哈哈利用手中资本，添置世界级技术水准的纯净水、牛奶、茶饮料等先进生产线，大举进行宣传攻势，几年之间年销售

6、迅速突破了 60 亿元。而乐百氏的年销售额长期徘徊在 10 亿元上下。另一方面，在乐百氏发展的早期，政府曾在资金和税收方面给予它很大支持，而随着政府职能的转变和机构的改革，相关的优惠政策将不断减少。 乐百氏的融资面临四种选择，一是银行贷款，二是投资公司的投资，三是上市，四是合资。在选择投资方式和投资对象时，乐百氏还是相当慎重。既与多家投资银行和企业接触，又聘请了麦肯锡咨询公司作了评估。最终选择与跨国公司合资的原因在于：一、跨国公司能够提供资金上的强大支持；二、跨国公司可以在经验、技术、管理、人才等方面提供帮助；三、与跨国公司的合作能把外部竞争变为内部合作从而为公司的发展创造更为宽松的外部环境。

7、 三、外资并购与民族品牌的困境 在乐百氏的并购案中，达能意欲利用乐百氏在中国市场上的销售网络迅速扩张，并借助其销售旗下其他品牌的产品。而乐百氏则希望借助达能的雄厚资本实力是企业获得强劲增长，在国内激烈的竞争中站稳脚跟。但是，从达能的发展轨迹来看，对它来说，并购的企业只不过是其业务布局的一个个棋子，并购的企业和品牌本身的利益并不是它考虑的重点。乐百氏走向衰落的原因有： （1）决策权、控制权的丧失。跨国公司在管理、经验、技术和人才等方面确实具有相当大的优势，但是，中国市场具有不同于西方的特性，中国企业也拥有独特的文化，在这种情况下，强行教条的推行西方经营管理理论和模式是不可取的，而熟悉国内市场的本

8、土管理人才的大量流失更加重了经营上的困境。面对种种导致企业陷于困境的不合理变革，乐百氏却只能任人摆布而毫无还手之力，归根结底就在于对企业控制权的丧失。 （2）经营方面的失误。产品管理模式的转变。达能入主乐百氏后，桶装水以独立公司存在，其他产品按品类分类管理，这些品类包括瓶装水、酸奶、茶饮料和脉动，每个品类独立运作。这种模式造成的后果就是管理成本提高，资源不能有效整合。现在，乐百氏瓶装水的产品线一直在收缩，其市场份额也下降到为 5%，被竞争对手娃哈哈和农夫山泉远远抛在身后。而由乐百氏率先推出 AD 钙奶盈利也十分微薄。 销售渠道的萎缩。事实上，六年来，乐百氏的销售平台从来没卖过乐百氏以外的产品，

9、反而是原本密切协作的市场部和销售部被拆散，形成了地区分公司各自为政的局面。目前，乐百氏的市场部在各大城市都没有常驻机构，销售人员与销售终端的协调受到了严重影响，也直接造成了乐百氏产品的铺货率大幅度降低。简而言之，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。 广告宣传不力。与其他竞争对手猛烈的广告攻势相比，被收购后的乐百氏显得格外沉寂。虽然广告投入达一亿元之多，但市场部的瓦解使企业缺乏整体的营销方针和对市场需求的全面把握，乐百氏在与广告公司的合作中处于十分被动的地位。 （3）公司文化的冲突。乐百氏由一个名不见经传的地方小品牌成长为中国驰名商标，共同创业奋斗的过程使上级和下级，老板和员工之间有亲如一家的

10、情谊。而并购之后，公司的管理风格有了大幅度转变。人在企业中已不是最为重要的因素，利润成了唯一的考量标准。元老被大范围清洗，取而代之的是香港和英国的职业经理人，而管理者和基层员工的等级差别也愈发扩大。从一家土生土长的民营企业到跨国公司子公司的转变，高层的频繁变动、创业激情的丧失以及随之而来的标准化管理模式，使得老乐百氏人再也找不到以前“做事”的感觉，不同理念加上缺乏沟通，新旧两个阵营的矛盾日益激化。 （一）外资并购动机的研究 跨国并购的动机通常有两种，分别为战略型和投资型。达能的并购行为大多属于战略型的并购。全球化已经成为达能集团增长的重要因素，达能集团 70%的营业额来自各国当地的领导品牌。达

11、能控股或参股的公司，多是行业内的领袖企业，它通过强大的资本实力，在国内寻找成功的企业，以控股或参股的方式来实现规模经济，达到占领控制中国市场的目的。 企业进行跨国并购大多出于以下几种考虑：与新建方式相比可大大节约时间，以便迅速进入东道国市场。对于原本没有技术优势的企业，并购可使企业迅速掌握急需的核心技术，获得技术优势。通过并购可以利用目标企业原有的管理制度、管理人员、分销渠道、商标和市场份额，避免由于对当地情况缺乏了解而造成的诸多不利影响，以较低的成本和较短的时间适应东道国的政策和经营环境。通过并购获取目标企业的廉价资产，降低进入成本，增强市场竞争力。利用跨国并购，可在短期内迅速拓展经营领域，

12、扩大企业产品种类，实现经营多样化，分散经营风险。 （二）民族品牌为何在跨国并购中面临困境 从以上对跨国并购的动机分析可以看出，相比民族品牌的品牌价值，外国并购企业更为看重目标企业的市场份额和销售网络。而且，由于竞争日趋激烈，很多民族品牌是在困境中寻求外资注入，在整个并购过程中处于被动地位，外商以低廉的价格就获得了对民族企业和品牌的控制权。 下列几项是在实际操作过程中容易导致跨国并购失败的原因：并购对象选择失误。在并购过程中，双方的信息并不完全对称。有些情况下，企业的经营规模、技术水平和业务领域之间并不匹配。导致并购企业难以实现并购意图，而目标企业也不能解决相应的问题，达到理想中的结果。并购之后

13、难以整合。跨国并购之中企业能进行有效的整合是并购成败的关键。但是，不同国家之间在文化和经营方式之间存在着诸多差异。乐百氏的困境很大程度上也是由于达能收购并建立新的合资公司后经营理念和公司文化不能有效整合造成的。对东道国相关政策法律和市场特点不了解。出于对本国工业和企业的保护，各国会对整个市场或某些行业外资的进入进行限制。对于外国企业特别是欧美企业来说，中国市场和中国的消费者具有与西方相比具有众多不同之处。如果不能具体情况具体分析，盲目照搬其所谓先进的营销模式，并购后的企业是很难成功的。 除了跨国并购本身的缺陷外，我国的民族企业也对自身陷入困境难辞其咎。我国企业缺乏品牌保护意识。合资或并购双方或

14、多方极力争取的权益不外乎控股权和品牌权。而品牌权是一种“无形”的权益，其对企业的影响是潜在的、深远的、持久的，往往被我国企业所忽视。营销大师科特勒指出，品牌在本质上代表着卖者对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯承诺。品牌往往是市场的代名词，消费者建立了对品牌的忠诚，才会持续购买产品。我国企业缺乏创新观念。在经济发展过程中，我国也曾有过有众多被国人引以为傲的著名品牌及老字号。但时至今日，能够生存下来的却屈指可数。究其原因，与我国企业缺乏创新理念和进取精神有直接关系。外商则不失时机地注入一定资金，即可唾手可得饥不择食的中国企业，并将名牌产品收于囊中。我国企业只顾眼前利益，没有长远战略眼光。我国

15、对外开放以后的经济腾飞，在很大程度上得益于外资的引进。但是，外资的作用并非万能，利用外资也不是企业追求的终极目的。如果企业一味地依赖外资，甚至不惜一切代价换取外资，那就无异于饮鸩止渴。从长远的观点来看，控股权还可能随着合资者各自力量的消长而加以改变，而品牌权一旦丧失则无法挽回，一旦拥有则不断增值。 四、利用外资与保护民族品牌如何兼得 保护民族品牌需要政府和社会的大力支持，而企业更应当仁不让地要担负起主要责任。我国企业不妨采取以下对策，以保护自己培育出来的品牌。 第一，以反控股策略应对外商的控股策略。控股权一直是中外企业在合资时争论的焦点，它往往也关系到品牌权的归属。我国有实力的名牌企业应保住自

16、己的绝对控股权。实力不济的企业还可采取分而治之的手法，分散股权，寻求多家外商合资，争做大股东，掌握决策权。第二，注意并购后的整合问题。要充分预计公司整合过程中可能出现的问题，并设计一个合理的解决方案。不同的公司，在企业文化、经营风格等方面，都存在诸多的不同，这在跨国并购案例中尤为突出。两家战略互补性非常强的公司，很有可能因为文化整合、人员整合和管理整合出现问题，而难见成效，甚至以失败告终。第三，加强知识产权的保护，增强名牌意识。品牌资产是企业的重要资产，实施名牌战略是振兴我国民族经济不可或缺的重要保证，无论何种类型的企业，均要有强烈的民族责任感和危机感。在利用外资的过程中，尤其要尽力争取对品牌

17、的控制权。第四，注重企业自身技术水平，管理水平和产品质量的提高。不少传统名牌因种种因素制约而一时发展受阻，决非引进外资即可一蹴而就。企业应在产品开发、经营管理机制、营销策略等方面大胆革新，积极探索，依托名牌效应，进一步提高产品的市场占有率，让老式名牌在新的条件下重放异彩。 五、对我国民族企业的启示 中国是世界上引进外资最多的国家，外资在近 20 年中国经济的高速增长中起到了关键作用，我国的对外出口很大程度上也是由外资推动的。长期以来，我国的政府部门一直采取鼓励外资投入的政策，在税收和政策上提供大量的优惠。 但随着中国经济与世界经济的日益融合和中国开放程度的加深，跨国投资呈现出新的特点，对此，我

18、们应有清醒的认识。 近年来，外国企业在中国的投资战略有了较大转变，跨国并购日益盛行。这些跨国企业在中国投资的目的已不仅在于获取高额投资收益，更在于消灭国内同行业竞争对手，把这些收购活动作为其全球战略布局的一部分。达能对乐百氏的并购就是一个典型。如此，外资并购不仅不会为民族品牌带来生机与发展，反而会危及品牌的生存。 所以，我们的民族企业要放弃对外资的迷信和膜拜，要有长远的发展眼光和应对困难的勇气和智慧，积极探索和创新。当今世界，国家与国家之间的竞争，实质上已演变成企业之间、品牌之间的竞争。国家与国家之间平等的前提是实力而品牌已成了国家实力的象征。日本前首相中曾根康弘曾说：“在国际交往中，SONY

19、 是我的左手，丰田是我的右手。”因此，中国要参与国际竞争，民族品牌的保护和发展具有决定意义。 参考文献： 1查尔斯甘瑟尔，艾琳罗杰斯，马克雷诺著.并购中企业文化的整合M.北京：中国人民大学出版社， 2004. 2菲利普 R. 哈里斯，罗伯特 T. 莫兰.跨文化管理教程（第五版）（中译本）M.北京：新华出版社，2002. 3荣建英.品牌：另一种思考M.北京：经济管理出版社，2006. 4萨缪尔韦弗，弗雷德韦斯顿.兼并与收购（中译本）M.北京：中国财政经济出版社，2003. 5谢扬林，朱昆锋.乐百氏：一个淡出视线的民族品牌N.中国经营报，2006. 6袁音.从幕后资本思乐百氏之变N.市场报，2002. 7Thompson， A Jr.， Gamble John E. and Strickland， A. J.， Strategic ManagementM. Beijing：清华大学出版社， 2004.