浅谈绩效考核工作中存在的问题和改进方法.doc

1、浅谈绩效考核工作中存在的问题和改进方法绩效考核主要是对企业员工的岗位履职情况和工作效能进行综合评估，为员工薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息，在日常企业经营管理中运用绩效考核手段对提高员工工作效率，加强企业人力资源管理，促进企业提高经济效益和平稳健康发展具有重要的现实意义。但是现代管理理论和实践表明，由于现行绩效考核体制本身就存在不足，许多企业未能真正建立一套科学性、合理性、可操作性的考核体系，从而直接导致绩效考核的导向偏离或者失败。 一、企业绩效考核工作现状分析和问题成因 1.企业内部大多保留传统的思维模式进行绩效考核，没有真正建立起正确的业绩考核文化导向。 1992 年，美国知名管

2、理行为和领导权威、哈佛大学商学院的约翰.科特教授和詹姆斯.郝斯克特教授出版了他们的专著企业文化与经营业绩，该书总结了他们在 1987-1991 年对美国 22 个行业 72 家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种企业文化类型对经营业绩考核的影响，同时列举出许多国际知名公司成功与失败的案例，以此表明企业文化对绩效考核体制的深刻影响。 目前在国内很多企业管理层对绩效考核工作认识不够，所以没有形成一套完整的考核规章制度，并且在实施前未曾开展广泛组织动员和培训，让广大员工明白绩效管理的目的、意义、作用和方法等去积极参与和推动，只是停留在“奖优罚劣”的层面上，不能

3、认识到考核能促使企业持续发展、自我完善的作用。从而不能形成正常考核文化氛围，将绩效考核核心理念真正纳入到企业文化战略中来。所以从根本上没有为绩效考核成功实施打下良好的思想基础。 2.绩效考核指标设置不合理，没有制定出详细和完备的绩效考核制度和指标体系。 科学合理的绩效考核指标特征应具备客观性、多因性、多维性和动态性，同时还需要充分考虑实施效果对企业经济效益提高幅度。所以考核指标设计不够精细，过于粗放未能因岗而异，片面注重工作或岗位的某一环节，使考核指标缺乏整体适用性和可操作性；或者引进“关键业绩指标” 、 “平衡记分卡”等先进的绩效考核方法，但是忽视了企业具体基础管理性工作，与实际情况结合不紧

4、密，只是对服务水平、工作效率等工作评价方面注重主观非量化指标，缺乏客观可量化指标；或者虽然对部分人员因岗位性质特点有明确指标外，行政管理类人员在定量化、针对性和完整性上过于空泛；。存在片面强调考核目标的全面性，费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标， “眉毛胡子一把抓” ，导致考核指标分得太精细，失去考核中心和目标，从而使得考核指标不能突出工作重点，达不到绩效考核实施效果。 3.绩效考核全程忽视“以人为本”的原则，不能与员工职业生涯设计实现有效对接。 实施绩效考核制度与企业人力资源管理制度从本质上讲是一致的，通过对人和事的管理，调动工作积极性，开发潜能，吸引、激励、保留、开发人才为企业所用，获得

5、人才的高效率利用，同时实现经营经济效益最大化。 这就要求绩效考核在设计运行模式的时候，必须为员工做好职业生涯设计，进行横纵向岗位或者职位调整，而不是为考核而考核，例如：简单通过收入上的奖惩是远远不够的，或者即便从形式上与评优、评先、晋级、晋职等方面挂钩，由于在绩效考核结果挂钩问题上，奖罚措施不痛不痒，起不到激励或者处罚震慑的作用；没有建立有效的奖惩和淘汰制度，即便有很多人有能力又有技术，却因为实行“论资排辈”的管理模式，无法从深层次上发挥激励的效能，形成了“高能低就”的局面，会使员工产生抵触情绪，工作积极性和创造性降低，犹如一滩死水，企业运营毫无活力，跳槽现象也时常发生。 4.实施绩效考核过程

6、中，从基层单位到企业高级管理人员各级别执行者人员素质不能满足绩效考核工作的需要， “本位主义”思想严重。 由于历史原因的沉淀，大多数企业的人力资源管理还停留在人事水平阶段，其理论水平和操作技巧的有限，使得考核中定性的、主观的评价较多，客观的、定量的评价较少，造成考核结果失真。所以对于各级管理执行者的素质要求重要性应该超过方案设计本身。因为他们才是绩效管理实施的主体，起着承上启下的作用，即对企业的绩效管理体系负责，又对下属员工的绩效考评结果和提高负责。如果他们本身未能掌握全面专业技术和操作程序，就不能很好地理解和执行，同时“本位主义”思想作祟，造成企业员工常常抱怨考核不公平、考核结果难以兑现，影

7、响员工对企业的整体认同感，苦心进行的绩效考核工作即费时又费力，难以达到预定的目标。同时企业绩效考核管理部门面临的压力也越来越大，各级别执行者出现颇多怨言，给企业以后的管理埋下隐患。 二、改进绩效考核工作的思路方法 绩效考核管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进目标实现的整体过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，通过“目标制定、过程辅导、业绩评价、反馈改进”四个过程的不断循环，促进员工取得优异绩效并成功达到企业战略目标。所谓改进就是要建立行之有效的绩效考核管理制度。 1.营造一种感性、和谐的企业文化氛围，将绩效考核实施意

8、义理念渗透于企业文化实施过程中，利用组织宣传和引导各种方式，积极主动宣传绩效考核工作，使企业员工理解绩效考核的目标任务既有量的要求，也有质的要求，既有时序要求，也有协作要求，针对考核内容让员工充分理解自身岗位职责、明确工作目标，发挥高度责任心，必须提高自身素质，突出重点，注重策略，增强应变能力，如何使工作达到事半功倍的效果；同时通过激励机制对绩效考核的作用，明白绩效考核其实在很多方面对体现对民权、民生、民意的关注，树立主人翁意识，产生自豪感和认同感，从而激励其履职尽责，达到激励和奖励先进，鞭策后进的实效。 2.科学设计、设置绩效考核指标。开展绩效管理之前，首先紧密结合企业各岗位情况，进行考评指

9、标的设定，编写岗位分析说明书，明确各岗位的责、权、利及隶属关系等，再结合企业经营战略目标计划、生产特点等因素设定关键业绩考核指标；其次进行规划和方案设计，明确指导思想，确定流程和方法，设定有效的考评指标和周期；最后建立完整的、科学合理的绩效考核结果兑现制度，规定考评结果如何运用，从而充分让员工的工作努力程度、贡献大小和工作报酬、精神鼓励、个人职业生涯等有效结合起来。真正建立一套全面规范系统的体系，使绩效管理的执行有切实的依据和基础，通过执行更好的激活职工工作积极性和创造性，整个企业经营生产充满生机和活力，实现经济效益和社会效益双丰收。 3.优化内部管理，提高管理者职业素养、道德素养和沟通协调能

10、力，引进优秀人才，建立畅通的绩效反馈沟通渠道，推行激励机制。现代化的有效管理可以提升控制能力的水平，企业应采取全方位、多形式、多渠道的培训方式，加强内部管理者队伍的考核意识，提升业务技术水平和管理水平，培养一批责任心强、业务能力强、高效的管理团队，可以通过招聘引进外部一些有能力有经验的管理人员，提升管理队伍的活力。将传统的管理手段强调的指挥和控制模式，转变为以激励为主的人性化管理方式，作为管理者必须以身作则，以人为本，为员工提供各种成长和发展的机会，尊重员工，尊重创新，尊重知识。所以企业应因人而异、因时制宜的进行沟通渠道建设和反馈方式的采用，建立起各部门、上下级间的沟通机制，鼓励纵横向交流方式

11、，使企业的各个级别、部门、层次能够和谐沟通，及时了解绩效考核情况，对绩效考核的真实性、合理性进行督察，对考核结果进行客观评价和分析；同时及时有效的沟通反馈能够在管理层和员工之间建立起有力地联系，使员工能够产生归属感、成熟感，提高企业凝聚力和员工创造力，持续改进和完善考核制度，达到企业和员工的双赢。 随着社会经济发展的加快和社会实践的不断深入，绩效考核管理工作的技术性愈发成熟，改革力度也会越来越大，更需要我们进一步的探索和研究。所以要求企业加强规划意识与革新意识，注重构建考核经营理念，熟悉新事物、探索新规律、总结新经验，建立健康完善的绩效考核体系制度，提高企业核心竞争力，在竞争中得以稳定持续的发展具有重要而深远的意义。