浅谈建筑施工企业的项目成本控制.doc

1、浅谈建筑施工企业的项目成本控制摘要：成本控制作为企业经济决策的基础，其准确程度直接关系到企业经济效益。施工企业在成本管理方面普遍存在管理体制不够健全，施工计划不科学等一系列问题。要加强企业成本控制就必须构建一个完善的成本管理机制，在项目的各个阶段、各个环节，运用科学、合理和实用的方法和措施，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。 关键词：施工项目；成本控制 ；原因不足；方法措施 成本控制作为企业经济决策的基础，其准确程度直接关系到企业经济效益的好坏。成本管理作为企业的一个重要组成部分，也突现出成本控制的重要性。目前大部分建筑施工企业成本管理普遍存在观念落后、重视生产环节而忽视其他环节等问题，加

2、之企业外部环境也存在很多不确定因素，大大影响了企业成本控制的重要性。而对施工企业来说，施工项目成本管理水平的高低关乎企业生存和发展，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中极为重要的环节。 一、施工项目成本控制现状 控制成本是企业增加盈利，提高竞争力的主要方式。随着企业面临竞争加剧，控制成本将面临越来越多的挑战。这主要表现为：人工成本增长过快；能源价格持续上升；设备更新改造资金筹措困难；环保压力与日俱增等，都是企业控制成本面临的挑战。只有不断改善企业经营环境，重视影响企业成本控制的不利因素，企业才能应付成本控制面临的挑战。施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目

3、的，以项目经理负责制为基础，对项目有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生成要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。 二、项目部在成本管理上存在的不足及原因分析 1.管理体制不够健全 （1）管理人员的素质有待提高。所有的管理都是以人为核心，项目经理及 “五大员”的管理素质和水平，决定了项目管理的成败。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。 （2）机构设置不合理。有些工程项目机构的设置不合理，不能按照工程规模的大小和工程难易程度等做出合理的机

4、械设置和人事安排，造成人浮于事，一定程度上增加了管理费用。 （3）工期安排不合理。在施工过程中，由于各二级施工单位只重视短期活动，忽视整体工程框架，施工班组间缺乏沟通与协商，使各期工程间缺乏衔接性，最终造成意外损失。 2.施工计划不科学 施工前没有做出正确合理的预测和规划，在施工阶段临时更改施工计划，造成材料浪费、成本提高。 （1）施工带有一定随意性。很多小构件施工企业都存在这种漏洞，施工单位拿不到正式图纸，又缺乏和甲方的足够沟通和商讨，导致施工中纠纷不断。 （2）开办费用严重超标。项目施工中还有一些事前未预算到的额外开办费用：如工期严重拖期，后期为了加赶工期造成的许多的预算外费用。例如，施工

5、临时道路的维修费，抽水、清泥的花费，文明施工清理费等，从而造成费用严重超标的结果。 3.材料控制体制不合理 （1）生产要素配置不好。使用材料不能进行科学合理的规划和使用新技术来降低成本，在工程进程中选择了价格高的材料，其浪费造成了公司不应有的损失。 （2）措施费过高。由于管理粗疏，或不甚科学，浪费较大，企业成本很难降低。 （3） “清包”方式使项目部的材料费难于控制。施工项目中一些技术含量较低的部分往往会承包给一些分包商，分包方式有“双包”和“清包” ， “双包”是指分包商以一定的分包价承包施工所用的材料和人工；“清包”则是分包商只提供人工，材料由项目部承担。在分包前应做好充足的分析以决定合适

6、的分包方式。 4.成本核算流于形式 在项目施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。 三、施工项目成本控制的方法和措施 要解决上述问题，需要对施工项目进行科学的管理和全方位、各阶段的分析和控制。控制项目成本的措施归纳起来有四大方面：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。 1.加强成本控制的组织措施 （1）人员素质上，注重项目经理队伍建设。一是强化培训，使他们真正学会管理项目；二是竞争上岗，择优录用；三是加强监督约束，健全完善项目管理各项规章制度，定期对工程项目进行审计、财务检

7、查；四是企业对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换，以防造成更大的损失，使隐性成本增加。 （2）精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。 （3）抓结账催讨，加强完工后的成本考核。落实到项目责任，做到完工一个，清理一个，考核一个，奖惩一个。在处理一些实际问题时，应遵循以下原则： 项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准，没有得到甲方签认

8、的有效凭证，不得已收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。 分包工程按合同逐一清算。弄清各合同完成总价、已付款、欠付款、对合同付款必须查明，落实责任。欠付款要制定还款计划，原则上有项目经理负责清还。 清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款必须清理完毕，外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。 项目完工并不代表整个项目结束，要通过结账，保证资金到位。在施工过程中，要积累好各种资料，是之正确、完整、清楚、经得起验证，避免资料不详实，影响结账。 2.加强成本控制的技术措施 （1）认真审核图纸，积极提出修改意见。在项目实施过程中，施工单位必须按图施工，在

9、保证工程质量的前提下，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，避免给自己在施工中遇到不必要的损失。（2）制定先进的、经济合理的施工方案。同时制定两个或两个以上的可行的施工方案，以便从中优选最合理、最经济的一个。正确选择施工方案，以达到缩短工期、提高质量，降低成本的目的。 （3）严把质量关，节省费用开支。在施工过程中，要严把质量关，项目部人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工作一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力、物力的浪费。 （4）目标成本的分析和评估。项目部要通过对目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题，确保项目

10、成本处于受控状态，真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变。 3.加强成本控制的经济措施 （1）建立成本控制责任制。保证工程质量，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。 （2）人工费的控制。主要从用工数量方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般 5%10%）承包给用工班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术

11、水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员；第三，对技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。 （3）材料费的控制。在对材料成本进行控制的过程中，首先要从采购环节入手，采购人员要看准市场行情，经常关注材料市场价格的变动，积累系统的市场信息，制定完善的、符合项目实际需要的采购计划，尽可能的降低采购成本；严格实行材料领取制度，避免浪费；加强物资的保管与使用，规范各种材料的码放，避免二次搬运的发生以降低经营成本；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源；同时，减少材料运输、收发、保管等环节的损耗。 （4）机械费的控

12、制管理。充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作，提高机械生产效率，降低机械成本。 （5）间接费及其它直接费控制。主要是项目部的差旅费、交通费、办公费、业务招待费控制，对各项目部的通勤费，根据每个项目部路程远近不同，制定不同标准，实行包干制度。 通过总额配置、重点控制、责任控制和领导审批等各种形式配合就可以达到费用降低的目的。 （6）建立各分包商目录，招标选择劳务队伍。建立分包商目录，对进入目录的分包商实行动

13、态管理，定期进行跟踪考核，年审评定，优胜劣汰。从某种意义上讲，工程质量优劣取决于包工队素质的高低，工程成本取决于对承包队伍管理的松紧程度。 （7）做好项目部责任成本的分解预算。为了统一考核标准，对中标工程要进行标价分离。工程价格可以分成两块，一块是项目部的直接开支，既项目部的责任成本，另一块是上交费用，包括各级管理费，各项税费和利润等。通过大量项目工程与标价的比较测算，把项目责任成本确定在标价的一定百分比之内，确保项目的预计利润。 4.加强成本控制的合同措施 对于合同措施从广义上理解，除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔之外，还应分

14、析不同合同之间的相互联系和影响，对每一个合同作总体和具体分析等。 以施工图、承包合同为依据，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报，尽可能地增加工程收入。 项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施四者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。 四、结束语 成本控制是一项过程性、系统性、知识性和操作性很强的工作，项目成本控制与管理的主体是项目部，但它又不是某一部门的工作，要想达到有效控制项目成本，它不仅需要得到企业负责人的重视，还应该得到施工企业各部门的指导、协调和帮助，只有密切协作配合，共同努力，才能实现施工企业的利益最大化。 参考文献： 1丁士昭等：建设工程项目管理M.中国建筑工业出版社，2011 年. 2孙 重：建筑企业经营管理M.中国建筑工业出版社，2002 年. 3徐济华：建筑施工企业的成本管理与控制J.科技资讯，2006-1.