企业集团成长模式的国际比较.doc

1、1企业集团成长模式的国际比较摘要：文章主要从发展路径、组织结构、治理结构、政企关系出发将英美、日韩企业集团成长模式作了比较分析，表明英美模式为市场主导型，日本模式为产融结合型，韩国模式为政府主导型，三种模式各有利弊。中国企业集团的成长独具中国特色，并在政府的指导下发展迅速，但与发达国家相比仍差距较大。因此，随着市场化程度的提高和国际竞争的加剧，中国企业集团应借鉴国外企业集团的经验和教训，完善自身发展，提高国际竞争力。 关键词：企业集团；成长模式；企业治理 中图分类号：F2764 文献标志码：A 文章编号：10085831（2014）01006411 企业集团是社会化大生产和市场经济发展的产物，

2、其形成和发展是现代市场经济发展和经济全球化趋势的结果。企业集团以其规模经济、联合化、多元化、生产要素高度集中等特性来应对激烈的市场竞争，并通过内部化减少交易费用、节省生产成本、优化资源配置，是现代企业管理的成功典范。在资本主义国家经过一个多世纪的发展后，企业集团已经从最初的卡特尔、辛迪加等形态成长为大型康采恩集团和大型跨国集团，成为推动产业结构调整、促进经济发展和建立国家竞争优势的重要力量。改革开放后，中国开始企业集团化进程，经过 30 多年的发展，已经形成分布于能源、电信、贸易等垄断领域的以国有企业为主导的大2型企业集团。2011 年，前 500 强大型企业集团的营业收入为 36.3 万亿元

3、，资产总额达到了 108.1 万亿元，年营业收入在千亿元以上的企业有 80 家，企业集团对经济发展的贡献不容小觑1。然而也应当看到，国内企业集团在迅猛发展的同时也面临着来自国内外的诸多挑战和考验。一方面，中国正处于经济体制转轨与社会转型的重要时期和改革开放的攻坚阶段，2008 年全球性金融危机爆发后全球和国内经济疲软，企业集团面临严峻的内外部环境的巨大考验。另一方面，与发达国家的企业集团相比，中国的企业集团还属成长中的新型企业组织形式，发展时间短、经验不丰富，也缺乏核心竞争力和国际竞争力，还需大力培养和完善。因此，对比分析发达国家企业集团的成长模式有利于借鉴其经验教训，并从自身和外部环境的实际

4、出发不断完善中国企业集团的发展战略，提高核心竞争力，为整个国民经济提供持续健康发展的动力。 一、国内外企业集团成长模式 对于国外企业集团成长模式的研究，本文主要选取了发达国家中比较典型和成熟的三种模式：英美模式、日本模式和韩国模式，分别从发展路径、组织结构、治理结构、政企关系四方面进行成长模式的比较分析。 （一）企业集团的发展路径 因时代背景和经济发展程度不同，对于市场经济体制相对完善的英美来说，其企业集团的发展路径主要遵循市场导向，并在五次并购热潮中逐步形成和发展；而日韩企业集团由于处于经济发展程度相对较低的国家，其发展路径主要是家族财阀式和政府主导式的企业集团联合，企3业集团是在政府的引导

5、中不断发展起来的。 1.英美企业集团发展路径 英美企业集团经历了“以卡特尔、辛迪加为主的横向并购以托拉斯为主的纵向并购以康采恩为主的混合并购企业集团的强强联合大型跨国企业集团”这样一个发展路径。 图 1 显示，从 19 世纪末到 20 世纪 60 年代后期，美国矿业与制造业并购呈现出三次高潮，图 2 显示了 20 世纪 80 年代第四次并购浪潮中英国工商业并购情况。综合图 1 和图 2 可以发现，总体上每一次并购浪潮中企业间的并购数目和资产规模都在扩大，美国矿业和制造业的并购数量从 1895 年的 43 起增加到了 1967 年的 1 496 起；英国工商企业的并购数量从 1963 年的 88

6、8 起增至 1973 年的 1 205 起，此后的并购数量虽有所减少，但被并购资产价值从 1963 年的 352 百万英镑增至 1984 年的 5 243 百万英镑。从四次并购浪潮中的形式变动看，横向并购越来越让位于多元化经营的混合并购。表 1 显示，美国制造业、矿业大企业的各类并购形式中，横向并购比重从 1948-1953 年的 31%跌至 1968 年的 4%，纵向并购从 20 世纪 40 年代的 10%上升至 60 年代的 15%，混合并购则从 1948-1953 年的 59%上升至 1968 年的 89%，混合并购的比例大幅攀升，成为美国制造业和矿业并购的主角。表 2 显示，在英国工商

7、业和金融业的各类并购中，虽然横向并购居于主导地位，但从 1965 年到 1975 年，横向并购数量和并购资产价值分别下降了 10%和 7%，而混合兼并的数量和并购资产价值分别增加了 15%和 12%。 为进一步利用规模经济和优势互补提升行业竞争力，欧美企业集团4在 20 世纪 90 年代展开了大型企业集团间的强强联合，行业内的集团并购规模空前，主要涉及互联网、飞机、医药、银行、石油、电信等行业。1996 年美国波音以 133 亿美元并购总资产达 500 亿美元的麦道飞机公司，1999 年美国 MCI 世界电信以 1 290 亿美元收购斯普林特电信，2000 年美国在线 AOL 以 1 840

8、亿美元并购时代华纳 数据来源于中国企业在线购并网。 。2013 年，美国三大医药企业沃尔格林、联合博姿、美源勃艮宣布联合，并达成 10 年长期医药分销协议。此外，随着经济一体化以及国家间、地区间经济竞争的加剧，为抢占全球市场、降低成本和获取最大利润，大量欧美垄断企业通过对外直接投资、技术转让、跨国并购等方式从事全球化生产经营和战略布局，进而形成大型跨国企业集团。跨国企业集团以本国企业为母公司，利用投资建立海外子公司和分支机构、跨国战略联盟、跨国并购、技术转让、合作经营、合同安排、技术咨询等经营方式参与全球竞争，有利于因地制宜、降低成本、分散风险和延长产品生命周期，进而攫取利润。2012 年美国

9、伊顿以 13 亿美元并购库珀工业，其所组建的全球动力管理公司改写了全球电器行业的历史。2013 财富世界 500 强排名中，美国的跨国公司有 132 家，居各国之首。Guilln M F， Garca-Canal E 认为传统美国模式的跨国企业的特点是采用外国直接投资，旨在利用母国公司和通过逐步国际化建立的公司的特有功能，这一模式也使其成为二战后全球经济的主导者2。 2.日本企业集团的发展路径 日本的企业集团可以分为三类：由旧财阀企业群组成的财阀系企业集团、战后由财阀再编形成的“银行系企业集团”和不以银行贷款为资5本核心的“独立系企业集团”3。 明治维新后，日本政府推行置产兴业政策，旧财阀迅速

10、发展成为旧财阀系企业集团并牢牢控制日本的经济命脉。战后应盟军排除财阀家族对企业控制的要求，日本政府相继实施“经济力过度集中排除法”和“禁止垄断法”来切断资本与人的结合关系，但由财阀控制的企业仍占主导地位。1951 年旧金山和约后美国结束对日军事占领，放宽了对财阀企业重新结合的限制，为寻求经济和金融上的相互支持，日本旧财阀之间重新联合。二战后，日本经济陷入低谷，企业的自有资金严重不足，证券市场发展也不充分，通过内部发展壮大企业规模非常困难。为恢复经济，政府开始放松金融管制鼓励企业发展，银行信贷成为企业的重要融资渠道，以集团主银行融资为主、适当调动集团外金融机构贷款的“系列贷款”以及各垄断企业集团

11、的主要银行对其他集团企业进行贷款的“交错贷款”陆续出现，银行系企业集团由此形成。随着日本金融自由化的发展，直接融资的方式变得盛行，出现了不主要依靠银行“系列贷款”的“独立系企业集团” ，如丰田、松下等企业集团，它们在生产和技术上都比较先进，对市场的反应灵敏，经营效率也较高。1965 年到1975 年间，由于石油危机的影响，三菱、三井、住友、芙蓉、三和、第一劝业六大金融系垄断集团的经常利润平均从 349 亿日元下降到 87 亿日元，降幅达 75%，而独立系垄断集团的经常利润则从 217 亿日元上升至674 亿日元4。 日本经济泡沫破灭后，在以互联网为代表的信息技术高速发展的同时，在国外银行大举进

12、入日本的冲击下，主银行对企业集团的“系列贷6款”和“协调融资”功能进一步弱化，主银行制度深受打击，金融机构通过并购、资本参与、子公司化、合作经营等形式展开重组，导致企业集团丧失来自金融机构的融资支持，金融机构与企业间的持股比例不断缩减。2006 年日本金融机构持股比例从 1989 年的 46%降至 24.6%，与此同时企业集团内和企业集团间的交叉持股比例也逐步缩减。住友集团的持股比例从 1979 年的 28%降至 2004 年的 12%左右，芙蓉集团的持股比例从 1999 年的 20%降至 2004 年的 16%5。金融机构的重组也加速了企业集团的分化和重组，六大企业集团重组为三井住友、三菱

13、UFJ、瑞穗三大企业集团。在新的国内外经济形势下，日本传统企业集团的银行与企业高度结合的模式被逐步打破，日本企业集团正经历重要的转型阶段，向着新型的、现代化的企业集团模式迈进。 3.韩国企业集团的发展路径 韩国的企业集团萌芽于 20 世纪 40 年代的“财阀” ，直到 60 年代才开始大展身手，并在 70 年代中期形成实力超群的大型垄断集团。韩国企业集团发展高度依赖政府，政府不仅将资源配置向大企业倾斜，甚至拥有对企业的控制权，形成了政府银行财阀集团间的“铁三角”关系。基于政府支持，韩国企业集团不断扩大生产经营规模和经营领域，并购大量相关和非相关多元化企业，经历了纵向到横向的发展历程。高度多元化

14、不仅壮大了集团规模，还有利于获得税收优惠、垄断地位和垄断利润，并展开与国际跨国集团的对抗。1996 年，韩国前 30 大商业集团平均拥有 22 家企业，在 19 个产业中开展业务；前 5 大商业集团平均拥有 40家企业，约在 30 个产业中开展业务6。错误的经济政策以及第二次石7油危机的爆发致使韩国经济在 20 世纪 80 年代发生严重衰退，政府开始实施限制财阀企业集团进一步发展的干预措施，推行“自由化”与“民营化”政策以打破财阀对韩国市场的垄断局面。然而财阀企业集团顺势进行调整并扩大经营规模，通过股权收购直接控制金融机构并获得融资便利，严重削弱了政府对金融机构的管控，同时高度多元化和跨国兼并

15、使得韩国企业集团的资产负债率激增，官商勾结、贪污腐败现象频发，导致众多韩国企业集团在亚洲金融危机中难逃倒闭厄运。 亚洲金融危机之后，韩国政府出台了改革财阀的“新财阀政策” ，包括削减财阀负债比、公平贸易管治、会计标准管治、管治银行贷款的金融市场规范等措施。近几任韩国总统也推行了众多限制财阀的经济政策，包括近期朴槿惠总统推行的“经济民主化”政策，其目的就在于改善财阀集团的公司治理、提高经营管理透明度、限制财阀对韩国经济的管控。韩国企业集团也开始剥离效益较差的企业以缩小产业范围，调整财务结构以降低资产负债率，并引入专业人才管理体制逐步改善家族管理模式。但是，这些改革措施并未真正触及韩国企业集团财阀

16、体制和家族式经营管理模式的核心问题。 4.中国企业集团的发展路径 由于特定的历史条件、政治经济发展状况和文化传统等因素影响，直到 20 世纪 80 年代企业集团才在作为一种新兴的企业组织形式出现，发展不过三十几年，但成长迅速，发展方式也颇具中国特色。从总体上看，企业集团发展主要经历了“以政府为主导的横向并购和重组、以构建大型企业集团为目标的企业重组、以市场为导向的并购与重组”三个8阶段。 以政府为主导的企业集团的建立阶段主要发生在改革开放初期，是国家改革经济体制、推动工业化和经济发展的需要，也是进行企业组织结构改善和战略调整的需要。20 世纪 80 年代，国务院和其他部委先后发布了关于推动经济

17、联合的暂行规定 关于横向经济联合若干问题的规定 关于大型工业联营企业在国家计划中实行单列的暂行规定 关于组建和发展企业集团的几点意见 企业集团组织与管理座谈会纪要等文件，逐步明确了企业集团含义、组建方式、内部管理、并购模式等内容。1988 年到 1989 年出现了组建企业集团高潮，大量企业以同行业和相关单位为对象进行重组或兼并，同时政府也以企业所有者的身份参与集团重组。1988 年底全国共有 1 630 家经批准注册的企业集团，全国不同类型、跨区域的横向经济联合组织达到 100 多个7。 20 世纪 90 年代面对激烈的国内外竞争，为增强企业集团的竞争力、规范企业管理和带动中小企业的发展，国家

18、开始扶持建立以产权为联结纽带的跨地区、跨行业的大型企业集团，并通过职工持股、企业债转股、公司控股式收购、管理层收购等形式进行国企改制，实现国企重组和企业集团化。此阶段企业集团的发展重点在于大型化，以构建大企业集团为目标，利用规模经济提高效益，并通过“抑强扶弱”带动中小企业的发展。企业集团的运行机制开始向现代企业制度转变，并以资本为纽带实行多元化经营和战略化重组。 加入世贸组织后国内外经济联系更加紧密，市场化改革的深入以及 1997 年亚洲金融危机的冲击开始使企业认识到：政府的过度干预有悖于市场经济体制和市场竞争机制，企业9不仅要主动顺应国家产业政策，还要按照市场规律和比较优势原则开展业务活动，

19、注重提高自身的竞争优势。由此，国内出现了多样化的企业集团组建形式，并购重组也越来越成为企业集团发展尤其是国有企业集团股权分置改革的重要手段，形成了诸如间接收购、要约收购、二级市场收购、股权拍卖和协议收购等多样性的收购方式，并购数量和规模也逐步扩大。表 3 显示，从 2007 年到 2010 年中国企业 500 强的并购参与度和并购数量在不断增加。2010 年，中国 500 强企业中共有 182 家进行了并购重组，被并购重组的企业数达 1 112 家；2011 年 500 强企业中，134 家国有企业兼并重组 903 家企业，占全部并购数量的 81.2%。通过表4 可以发现，从 2002 年到

20、2006 年中国企业并购交易笔数和规模大体是增加的，5 年间增幅分别达 87.6%和 2.9 倍。虽然遭受了 2007 年全球金融危机影响，但在 2002 年至 2009 年间，并购的交易笔数和交易金额总体上仍是增加的，2009 年的企业并购交易金额达到了 5 964.5 亿元，比2002 年增长了 6.7 倍。2009 年在中国企业并购交易分类统计中，股权交易以 87%的交易数量比重和 9.58%的交易金额比重占据主导，其中，控制权发生转移的比重占到了股权交易数量的 42.15%8。 （二）企业集团的组织结构 企业的组织结构是指企业内部采用的资源配置方法，企业集团的组织结构虽植根于现代企业组

21、织结构，但受性质、特点、功能等因素的影响，企业集团的组织结构又有别于现代企业组织机构。企业集团的一般结构层次主要包括核心层、紧密层、半紧密层和松散层。核心层由具有独立法人地位的核心企业即集团企业担当，是企业集团的核心与灵魂，10其决策影响整个集团的经营活动。彼此间相互持股的控股企业组成了企业集团的紧密层，主营业务各不相同。半紧密层中的参股企业持股规模和影响力不及核心企业和控股企业。松散层由因业务活动以契约的形式与企业集团联结在一起的协作企业构成。 发达的资本市场和自由竞争的市场经济体制下，英美现代企业集团普遍采用股份制形式，其组织结构由一般结构层次演变为“母公司子公司关联公司协作企业”和“集团

22、本部事业部工厂”两种金字塔式的组织结构。企业间通过持股或控股以产权相联结，由具有独立法人地位且占主导的母公司统一集团运作，所控股的子公司具有法人地位可单独开展业务活动，但在发展战略、经营决策、人事任免等方面仍受制于母公司。关联公司是由母子公司通过持股但不控股而形成，协作企业只在业务上与母子公司有契约关系。在具体管理部门设置中，英美股份制企业集团设立股东大会作为最高决策机构和领导机构，下设董事会作为最高执行机构，辅以工会协调企业与劳动者之间的关系并保障员工利益。董事会设董事长代表全体董事利益，并设立向董事长负责的经理管理母公司各职能机构，进而在各职能机构之下设立子公司、关联企业和协作企业。 与英美企业集团以资产为主要联结纽带不同，日本企业集团的联结纽带不仅包括资产，还包括人事和生产经营，这种“三管齐下”的独特联结纽带主要得益于日本企业集团内盛行的系列贷款、交差持股、人事互派和承包制。日本企业集团内的各企业为避免被收购或兼并，往往通过相互持股减少竞争和互帮互助，保证经营的稳定性。人事互派，尤其