现代企业成本管理若干问题的探讨.doc

1、现代企业成本管理若干问题的探讨一、现代企业成本管理的内涵 成本管理是指在企业生产经营过程中，按照既定的成本目标，对构成产品成本费用的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施消除差异，使产品实际成本被限制在预定的目标范围之内。 成本管理按照管理对象的不同，有狭义和广义之分。狭义成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。在执行决策过程中努力实现成本限额，降低成本支出的绝对额。广义成本管理与企业的整体经济效益直接联系起来，包括各种形式降低成本的努力，涉及企业的全部活动，以成本最小化为目标。其目的是以最低的成本实现预先规定的

2、产品质量和数量，达到企业管理目标。 二、企业成本管理存在的问题 1.成本管理的重要性认识没有渗透到企业基层组织。企业员工参与成本管理意识淡漠，在基层区队、班组、岗位还没做到宣传到位。一直以来，许多工作人员存在这样一些认识上的误区，把成本管理看作是上级下发文件之后由财务人员来执行的工作，与各车间部门生产者毫无关联，这样可能就造成了财务人员不懂得现场技术，而现场技术人员对财务知识了解不充分，致使部分员工对于生产过程中成本是如何预算、如何控制等问题缺乏整体概念。当前，许多企业的成本管理理念还并未贯彻到整个生产过程中，或多或少存在着只重视节约生产成本，从而忽视了供应和销售过程中的浪费问题。这种缺乏全程

3、控制的观念，使得企业难以实现生产与经营的高度统一，会造成产品积压，资金不能快速回笼的问题。由于维持企业正常运转需要大量资金的支持，将大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金成本隐性上升，资金周转速度延缓。现代企业成本管理要求企业把全体职工调动起来，参与到整个生产过程、供应过程和销售过程，以市场整体协调控制来达到最优效益，而不能只注重生产而忽视其他环节。总而言之，以往落后的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的市场经济环境，严重阻碍了企业的深远发展。 2.成本管理方法和手段落后。由于企业只考察产品的采购成本、制造成本，其管理方法缺乏统筹性和全局性，没有真正建立科学的成本管理体系，不利于企业

4、成本的宏观调控。现有成本会计系统也未能灵活应对社会经济的发展而改变成本计算依据，这使成本管理成为了单纯通过降低成本而降低成本的任务性工作，不能为正确决策提供有效的信息，不能全面反映生产经营全过程的成本，同时还缺少整个作业环节成本发生的数据，以至于误导企业经营战略的制定。 3.成本管理缺乏驱动因素。企业成本管理思想落后，不能够充分理解成本的广义概念，只认识到了成本的狭义概念，这样必然会导致企业从不健全的认识出发，没有考虑到（或片面的）对成本投入进行动因分析，将固定成本简单地作短期的期间化处理，淹没了大量的长期性和战略性的重要信息，使企业投资活动的决策可能出现失误。对于特别是重大（长期、额度较大、

5、不能立即产生回报）的资本投入，短期看必然增加企业负担。从企业的成本管理广义概念分析企业领导就完全可能会做出截然相反的决策。 企业的任何一种产品从引进（立项研发）到获利，其成本决不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全过程。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本。在市场经济条件下，这种以“成本节省”为主导的成本管理，会挫伤企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响企业的技术革新和产品的更新换代。 三、成本管理存在问题的原因 1.我国大部分企业的成本管理理念还停留在过去比较落后的管理阶段，尚未与不断变化的外部经济环境相适应。目前随着市场格局的不

6、断变化，已有原来的卖方市场占主导的方式逐渐向买方市场转变，产品成本结构也应该随之发生变化，生产性费用在总成本的构成中所占的比重不断下降，流通性成本的所占比重不断攀升。成本管理不仅仅是企业内部的事情，它与外部经济环境的关系也是非常密切的。成本管理是企业经济管理的重要组成部分，在我国传统的成本管理模式中，在生产领域下了很大的功夫来降低直接材料费、直接人工费和制造费用，这种过多局限于生产领域，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，已经无法适应现代成本管理的需要。 2.我国部分国有企业市场观念依然淡薄，没有认清经济发展形势，经营管理不善。企业是以实现经济效益最大化而存在的经济主体，

7、而我国由于长时间的处于传统的计划经济体制下，许多企业没有及时的转变观念，成为真正自主经营、自负盈亏的主体，这在一定程度上影响了其主观能动性的发挥。在改革开发的三十多年来，市场经济的观念正在逐步深入人心，企业不再是以政府的指令计划为导向，而有些企业的管理者市场观念并未真正建立起来，他们的观念没有及时赶上外部经济环境的变化，他们仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”的思想，没有树立市场竞争观念，使成本管理不能起到应有的作用。 3.未建立起严密的奖惩制度，缺乏成本约束激励机制。我国的部分企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。缺乏激励机制和奖惩制度，企业也就无法很好的调

8、动管理者和广大职工的积极性。 四、现代企业成本管理的方法 1.进行技术创新。随着科学技术突飞猛进的发展，成本控制的出路在于直接了当地掌握核心技术与形成核心技术的生产能力，换言之，只有技术创新才能带来成本优势。因为在技术创新的推动下，企业的固定成本呈上升趋势，传统企业中固定成本约占总成本的 30%50%，而不断进行技术创新的企业（尤其是信息化企业）其固定成本可占 70%以上，一些生产信息产品的企业其固定成本几乎达到总成本的 99%，变动成本只占大约 1%。 技术创新活动使企业在原材料使用、生产废品率等方面的费用大幅度降低，生产效率、机器利用能力等方面获得提升，致使创新企业的平均变动成本大大低于创

9、新前的水平，并且从产品规模上来看也远远好于创新前。从长期来看，随着产销量的增加，采用技术创新为推动力的企业单位固定成本也逐步下降，当产销量达到一定的水平后，采用技术创新企业的平均单位固定成本会等于或小于创新前的平均固定成本。由于单位产品成本等于单位变动成本与固定成本之和，因此，技术创新后企业产品的单位成本会远远低于创新前的数值，所以说企业的技术创新为企业带来了成本降低的竞争优势。 在明确技术创新给企业带来了成本优势的前提下，企业须树立科技创新的成本管理思路，在“科学技术是第一生产力”的理论指导下坚持以科技创新为驱动力，实现以科技驱动为主的成本管理，这种新的管理以目标管理、组织保证、核算体系、成

10、本控制、考核激励和信息反馈等体系组成，环环紧扣，互相促进，使成本管理适应市场变化，为企业提高市场竞争力打下坚实的基础。科技驱动型成本管理通过组织、方法、手段的科技化，大力采用新技术、新工艺、新材料，通过调动从科技人员到每一个职工的积极性和创造性，拓展成本管理空间，不断降低成本，获取最大的经济效益，取得竞争优势。 科技创新能够降低成本，但同时又需要增加科技投入。科技创新的减利因素主要有新产品开发费用、新产品市场风险、技术改造投入等，这些因素无疑会在一定时期内增加成本。技术创新的增利因素主要有：创新产品可适当提高售价，创新产品会增加销量，提高市场占有率，应用新的科技成果，通过这些增利因素可以提高效

11、率，节能降耗，减少废品损失。通过适当增加科技投入来提高产品技术含量和附加值，这种支出短期看是增加了企业的当期费用，但对于企业可持续发展来说是十分必要的。科技驱动型成本管理成功的关键在于创新所带来的产品收益必须大于创新活动的投入。正确处理科技与成本两者的关系，强调自产品开发过程始，以市场为导向，实行科学的产品规划和预算制度，通过优化企业资源配置，运用科学的方法和手段，实行成本管理的科技化，有利于企业获得竞争主动权。 2.构筑以人为本的成本管理文化。在现代企业中，知识是推动企业发展的主要力量。作为知识载体的员工是企业中最要的资源。员工在企业的基层工作，熟悉生产和经营；同时，员工是企业开发新产品、发

12、明用操作方法的主力军。如何才能使员工毫无保留地把自己的知识、能力贡献给企业是企业发展过程中的关键。因此，树立人为本的成本管理文化是企业的必须选择。 以人为本的成本管理是适应人本管理的企业管理模式，把人置于成本管理的中心位，尊重人，关心人，理解人，激励人，通过充分调动人的积极性、主动性和创造性，分开发和利用人力资源，从而有效地实施成本管理的系统方法。企业的成本管理过程是支配的，管理者不能单纯地将员工视为受约束和监督的对象，而应该把每位员工作为有志、有感情、有思想的完整人格来把握，尊重人的价值和人格，成本管理必须围绕调动的积极性和创造性而展开。首先，将员工置于成本管理的主人翁地位，让每位员工参与成

13、本管理的全过程。高层管理者耐心倾听下属的各种意见，充分吸收他们的合理建议，当工视自己是企业的主人，把企业的兴衰与自己的切身利益联系在一起，他们就会积极努力工作，千方百计地降低成本，提高企业成本管理效率。其次，经常宣传降低成本对企业重要意义，以便不断强化全员成本意识，使员工时刻不忘勤俭节约，为企业降低成本提精神方面的有力保证。第三，领导以身作则，带头勤俭节约，不搞铺张浪费，能感染广大员工厉行节约，从而有效降低企业成本水平。最后，实行危机激励。在成本方面缺乏竞争力的企业必然会在当今的激烈市场竞争中渗遭失败，管理者经常将本企业的成本水平与行业成本水平以及主要竞争对手的成本水平进行对比，发现差距以便在

14、全体员工的思想中形成一种危机感。当员工有这种危机感时往往容易激发他们的潜能，在成本竞争中获得有利地位。 良好的以人为本的成本管理文化的形成，对于鼓舞员工的士气和斗志，强化职工自我控制，增强内部职工凝聚力，克服分权管理的不足有着巨大的作用，随着人在管理中的地位不断上升，这种文化的优势性会不断地显现出来。 3.强化内部控制。由于成本及成本控制的自身特点决定了成本管理不能建立在人们完全自觉地基础上，因而强化企业内部控制，提高企业预防和监控能力就成为真正把成本管理落到实处的最佳途径。 首先，建立科学高效的预测、决策事前成本管理体系。在成本管理的现实操作中，部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一

15、控制上，忽视了产品调研、工艺设计及产品设计对成本的影响。实际上产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例达到 75%-90%。这就要求我们在企业内部建立一套科学、高效的预测决策事前成本管理体系，确定宏观调控的预测、决策目标，在这一点上，我们可以借鉴“成本企划”管理方法。 其次，完善企业内部事中成本控制体系，规范明确各责任中心。强化企业成本管理，关键在于调动企业内部动力或内在积极性。完善企业内部事中成本控制体系，就是要调动企业内部各主体的成本管理动力，其基本做法就是以成本控制为枢纽，对质量、生产、资金、物资及分配等各个环节进行全方位管理。其基本内容是以企业总的目标成本为起点，对设计

16、、生产、流通的全过程进行分解，制定各单位的目标成本，并将成本控制的任务量化到每个员工身上，与经济效益挂钩，激励全体员工不断为成本降低做出贡献。其中，各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确定，上不揽权，下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和确认。 最后，建立内部成本管理的事后责任考核体系。评价与考核各经济责任中心的工作业绩是全面成本管理方法最终价值的体现。而建立一套高效而切实可行的内部成本管理的事后责任考核体系，是真正把成本管理落到实处的最佳途径。具体做法是：（1）建立成本反馈系统，完善成本监控措施，以便在市场经营过程中及时发现问题，及时解决；（2）建立企业内部激励机制，使成本管理的好坏与各级管理者和职工的利益挂起钩来，实行成本一票否决制。