以“扁平化”管理推进“成本主线论”.doc

1、以“扁平化”管理推进“成本主线论”【摘要】公司是利润中心，而项目则是成本中心。作为施工总承包企业直管项目的管理应如何控制成本呢？本文围绕以“扁平化”管理推进“成本主线论”进行阐述和探讨。 【关键词】扁平化 成本 项目管理 中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号： 项目是施工企业的成本中心，也是利润的重要来源。坚持与完善项目成本管理路线是企业良好运行的必经之路，作为施工总承包企业， “扁平化”管理是推进直管项目成本控制的有效途径。 所谓“扁平化”管理即：缩短流程、信息保真、降低成本、精干高效。把握其思想精髓使之贯穿项目管理的始终，对于把控项目成本、提高经济效益大有裨益。 一、组织架构的

2、扁平设置是实现“扁平化”管理的基石 “扁平化”管理的出发点在于最大限度地设置和编制简捷、高效的控制流程。流程的长短不仅会影响管理的成本，同时也会影响指令信号的传递。倘若管理流程过长，不仅徒增管理成本而且必然会带来指令信号的衰减。轻则贻误战机，重则会产生指令终端接收与理解的大相径庭。所以，需要从源头出发，设置流程最短利于成本控制的组织架构。 以直管项目为例，由项目经理部至专业项目经理部这种传统的组织架构，更多突出的是领导与被领导的管理权的关系，而对真正影响项目成本的专业项目成本则显现的力度不够。究其根源，是由项目评价体系派生的成本考核单元带来的衍生品，即项目综合成本评价是以项目为单元还是以专业公

3、司为单元。项目的综合成本分解于专业公司，而传统的评价体系中缺乏对专业公司项目单元个案考核的内容，且项目经理部与专业项目经理部不能在成本控制上利益趋同。这样，必然形成经济效益的“虚肿”：表面上，项目成本控制可圈可点；而本质上，其成本膨胀的恶果已深埋于专业公司之中。设置“扁平化”管理的组织架构就是要使项目经理部与专业项目经理部成为利益共同体，用最短的控制流程来实现两级项目部均是成本与效益攸关者的目的。 二、突出内在机制的线性联系是实现扁平化管理的有效载体 成本游移在项目的动态循环中，从始至终而且无孔不入，但其仍会呈现出基本的运行轨迹和规律。把握这些轨迹和规律用“扁平化”思维加以归纳和引导，就会使成

4、本控制有规律可循，而且在递进的线性联系中保持合理的衔接与呼应，可以有效地控制成本的分散与膨胀。这样，就会便于实现重点控制。 “扁平化”的管理思维就是要保证内在机制线性联系的严谨性与科学性。 就直管项目而言，构建如下六种机制是成本控制不可或缺的重要内容，即：评审机制、承包机制、分包机制、监控机制、结算机制、评价机制。 （一）评审机制是项目成本控制的源头 其要点在于对合同、业主背景及施工环境与条件做出综合评审。应突出规避重大法律风险，实现项目合同的个案考量。应表现出严谨性与前瞻性，同时还应防止等量齐观、缺乏个性分析。在操作过程中，评审阶段不能仅仅依靠企业内部定额做出整齐划一的硬性限制。内部定额有它

5、的科学性、合理性和严肃性，但它所体现的基本态势和规律不能完全涵盖市场的所有动态因素。因此，评审的结果必须突出个性化。这样，对于项目操作才能做到有的放矢、富有针对性。 （二）承包机制是实现项目成本控制的责任体系 其要点在于，在评审结果的基础上对承包责任和目标做出适度与合理的约束、控制。其主要内容是经营目标和经济责任。把握承包体系的关键核心在于“度”：既要防止过度宽松、效益流失，又要防止过犹不及、难以操作。 “包”的依据既有横向的比照即市场行情的考量，又有纵向的把握即兼顾历史与发展的综合判断。 （三）分包机制是贯穿成本主线控制的重要内容 市场的增容、规模的扩大、宏观的定位，都决定着当前施工企业作业

6、的主体必然是协作队伍。因此，把握项目分包是把握成本控制的重中之重。分包的要点在于准入与双赢。一则必须牢牢把握准入关，防止低水平、低资质甚至无资质分包队伍的滥竽充数、殃及整体；二则又要防止分包之后的松散管理、以包代管，一味强调自身利益而缺乏对分包方的基本理解与认同，则最终会侵蚀项目的整体利益。准入是择优选择，双赢是求得结果。实现两要点的思想理念在于原则性与灵活性的有机统一。 （四）监控机制是实现管理干预的途径 其要点在于对动态信息的搜集与处理。成本的时时变化是成本监控的难点。绝对地杜绝成本膨胀是不可能的,关键是成本膨胀因素显现时应根据科学的预案加以遏制和消除。最应引起重视的是防止成本膨胀的因素由

7、小变大、难以驾驭，甚至形成恶性循环。这其中，科学预案所体现出的预警意识尤为重要。有了科学的预警，才有可能在项目成本出现膨胀时实施合理的干预。 （五）结算机制是项目成本控制的“收官”之作 其要点在于：一是对外结算应最大限度的开源，依据详实资料，求得业主和审计方在项目结算时的最佳效果；二是对内结算时应最大限度的节流，依据分包合同及项目运作实际求得合理的结论。此过程中，要特别防止“外紧内松” ，即“该争的没争来，不该给的给出去” ，这种现象是结算阶段最应规避和防范的。 （六）评价机制凸显的是项目成本考核的“成绩” 评价机制不仅对于兑现承包具有操作意义，更重要的是可以辐射出对今后同类型项目所应有的指导

8、价值。 三、信息的保真程度是扁平化管理的关键所在 “扁平化”管理的要义之一便是“信息保真” 。但如何做到保真，始终是项目成本控制的难点所在。信息保真是依靠组织架构、管理机制、控制流程来实现的。如果上述要素得当，保真的要素还要取决于信息源头的准确、精细和传递渠道的畅通简捷。譬如：结构安装工程中，大型机械成本膨胀几乎是项目成本控制的顽疾。除了体制、机制等客观因素外，施工过程中缺乏对机械成本的单日、单机、单钩的精细考核也是非常重要的因素。加之业已膨胀的机械成本含混不清地沉淀在综合成本之中，要么由分包方承担，分包方叫苦不迭、积极性锐减；要么由总包方承担，成本严重超支，最终使成本控制积重难返。究其根本，

9、信息无法保真、动态控制不力、责任无法明晰是导致结果无法收拾的主要原因。“扁平化”贯彻“成本主线论”一个至关重要的管理职责，就是要最大限度地实现信息保真。信息保真是实现成本控制干预和工程项目结算的最原始的资料。有了这种“原生态”资料，才能在监控和结算阶段始终把握主动权、话语权，从而使项目成本控制真正立于不败之地。 四、动态控制是“扁平化”管理的灵魂所在 成本控制贯穿于项目管理的始终。成本控制的突出难点在于成本膨胀的动态性，即合同不同、背景不同、条件不同、队伍不同，甚至管理人员的素质不同都会使成本控制呈现出起伏变化乃至于震荡。 “扁平化”管理的优势就是要在诸种不利因素前提下，以最快的迅速归纳成本膨

10、胀的不利因素，分而化之。 实现动态控制最重要的是，要始终注意搜寻项目成本中矩阵关系中的成对因素。因为成本的多元因素中不是杂乱无章分布的，而是依据内在的逻辑联系呈现出保持对应的成对因素。如：大风大雨等恶劣天气必然限制大型机械吊装等露天作业内容。如果大型机械抵场后遭遇恶劣天气，便说明大型机械进场缺乏依据天气因素的科学预警。在此问题上，天气因素则成为动态控制中矩阵关系的突出因素，与之对应的判断则是大型机械的延缓进场。故而，依靠“扁平化”管理，推进项目成本控制，动态把握是其灵魂所在。 结论 “成本主线论”是项目管理的纲领与灵魂，而“扁平化”管理，则是在这种思想指导下实现提高经济效益的有效载体和途径。作为集团公司直管项目的管理者要始终把握“扁平化”管理的精髓与要义，因势利导地在实践中加以科学与灵活的运用，才能够有效地放射“扁平化”管理的功能，从而真正实现项目管理“保成本、增效益”的真正目的。