油气田企业项目管理体系优化研究.doc

1、油气田企业项目管理体系优化研究摘要：简述了油气田企业目前广泛采用的项目管理体系存在的问题，针对问题及提出了优化建议，简要分析了预期效果。 关键词：项目管理体系优化；项目管理办公室 Oil and gas enterprise project management system optimization research Hou Yanlong ( China Petroleum Jilin Oilfield Company, Jilin, Songyuan 138000 ) Abstract : The oil gas field enterprises now widely used in

2、project management system of the existing problems, aiming at the problems and puts forward some suggestions to improve, a brief analysis of the expectation effect words: Project management system optimization; Project Management Office 中图分类号： P641.4+62 文献标识码： A 文章编号： 项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目要

3、求的活动。项目管理通过合理运用与整合项目范围等 9 大知识领域的 42 个项目管理过程来实现的，根据逻辑关系，将这 42 个过程组归类为 5 大过程组，即启动、规划、执行、监控、收尾。 管理一个项目通常需要识别需求、处理项目干系人各种需要和期望、平衡互相竞争项目的制约因素，在成熟的项目管理组织中，项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的广阔环境中1。1 油气田企业项目管理现状分析 油气田项目是指油气田勘探、开发、地面工程建设过程所依托的的各种设施、设备、建筑物、构筑物所组成的项目，项目生命周期包括项目启动、准备与组织、执行、结束 5 个阶段。 目前，大多数油气田企业项目管理划分为

4、4 个层级， 第一层：公司决策层，即领导层。一般设总经理 1 人，负责全面管理，设分管天然气、原油、矿区建设等业务主管副总经理各 1 人。 第二层：公司管理层，公司机关设立职能部门，分管计划、安全、财务、工程、企管等业务，数目不等。 第三层：二级单位管理层，包括各采油厂、采气厂以及相关的设计、施工、监理、物资供应等单位。 第四层：具体执行层，以各采油（气）厂为主成立的项目部，包括相关的设计、施工、监理、物资供应等单位人员。 项目管理组织机构图 1.1 所示。 图 1.1 油气田企业项目管理组织机构 采用职能式项目组织机构，不可避免地存在以下几个缺点： 1.1 项目管理层级多、立项决策审批环节复

5、杂。 油气田项目从决策到立项大致要经历计划、安全等若干部门以及主管领导审批，而且同级部门之间没有监督、制约机制，周期较长。 1.2 项目管理过程复杂，管理效率低。 油气田项目由决策、设计、施工、投产运营等阶段构成，每个阶段由公司不同的职能部门、二级单位参与来完成，在项目建设过程中，不同部门进行过程分割管理，接口之间不存在直接的沟通关系，在图 1.1中，管理一个项目，涉及单位多、层级跨度大，使整个项目缺少统一的计划和控制，管理效率较为低下。 1.3 项目经理部权限低. 油气田项目经理部相当于调度员或联络员的作用，管理权限低，项目管理执行力先天不足，造成项目进度、质量、成本等目标控制难度大，超投资

6、、延工期现象比较普遍。 1.4 项目管理经验和资源无法实现全公司共享 在图 1.1 中，各采油（气）厂只负责管理本厂的项目，不同厂之间无法动态调拨项目资源，无法积累、共享同类项目的资源、经验及教训。2 改进建议及效果分析 2.1 在企业管理层建立项目管理办公室 结合油气田企业项目管理体系存在的问题，在企业管理层成立项目管理办公室，整合其他职能部门职责和权限到项目管理办公室，即 PMO，主要工作有： 在公司范围内最大限度地集中项目管理专家，针对公司立项的项目成立项目经理部，明确项目目标、业绩考评等制度，其余人员为项目集、项目提供项目管理的咨询与顾问服务。如制定项目建议书、项目计划、项目总结报告等

7、模板等，不断优化项目管理过程。 将公司的基建工程项目管理实践和专家知识整理成适合本公司的一套方法论，在公司所有基建工程项目中传播和重用，为公司的项目找到最佳项目管理实践2。 PMO 在全公司范围内实施项目管理，具有优化前无可比拟的优势： 2.1.1 整体的最优性。PMO 是对多个项目进行的集中、协调管理，克服了优化前管理体制僵化的痼疾，通过集中使项目管理体系内的各个要素重新组合成一个有机和统一的整体，这是一种全面、综合的管理方式，能够达成建设效益最大、建设成果最佳、资源配置最优的工程建设目标。2.1.2 功能的倍加性。PMO 聚集各个项目单元、子过程等功能的优势部分，进而获得项目的成功，它的本

8、质是强调人的主体行为，通过 PMO的管理，从而达到功能倍加、项目内部各个单元共同进化的目的。 2.1.3 高度的协同性。PMO 管理绝不是杂乱无章地进行项目集合，在管理过程中一定要遵循一定的法则，使得企业内各个项目能够有机结合在一起，从而发挥了新的功能，产生了更大的效益。 2.2.在二级单位组建强矩阵式项目组织机构 项目组织结构对项目的影响效果如下图 2.2.1 所示。 图 2.2.1 组织结构对项目的影响效果 与职能式组织结构相比，强矩阵式组织机构比较灵活，非常适合规模较大的公司进行大型、复杂、长周期项目的管理，采用这种组织结构有三个优点： 首先，采用这种项目组织机构可以减少管理层级（如图

9、2.2.2 所示） ，比图 1.1 中的减少了 2 层，避免了信息的过滤和失真（如图 2.2.3 所示） ，有利于上下级之间指令和信息的准确、迅速传递，有利于加快决策、提高工作效率。 图 2.2.2 强矩阵式项目经理部 图 2.2.3 信息过滤图 其次，采取强矩阵式项目管理模式，项目经理和成员变成了全职的（在项目实施期间） ，项目经理权限较大，可以直接调配项目资源，比较迅速、及时地完成各项工作，有利于完成各项项目目标； 最后，由于项目部组建是在公司整个二级单位范围选择资源，有利于资源的优化配置和经验、教训的共享，可以大幅提升公司项目管理整体水平。 结束语 项目管理是一门系统的管理科学，当前，发达国家的项目管理已经形成学科和行业，项目管理跨国应用十分广泛，有成为世界通用的管理语言和工具的趋势。对于我国的企业而言，如何做好项目管理这一“舶来品”的引进、消化、吸收工作，解决企业自身项目管理存在的问题，建立适合本企业特点的项目管理体系任重而道远。相信在不久的将来，我们能够摸索出适合我国国情的项目管理模式，均衡、合理地完成项目工期、质量、成本等目标，创造最佳效益，达到可持续发展的目标。 参考文献 1项目管理知识体系指南（PMBOK指南）M，北京:电子工业出版社， 2006 2苏慧文.软件企业组建高效项目管理办公室（PMO）的研究J ，中国海洋大学，2009，9