广电网络公司物流管理经验初探.doc

1、1广电网络公司物流管理经验初探【摘 要】 本文介绍了宝鸡广电网络公司物流管理方面的经验，即：公开招标、公平竞争、透明操作、寻求最优质价比；运用“一放三管”模式，创新物流管理机制；围绕项目实施物资采购及出入库管理；加强库存限额管理，降低公司运营成本；数据业务物资提前采购配送，适应市场竞争需求；完善质量反馈体系，实施质量全程监控，确保网络建设质量。 【关键词】 广电网络公司；物流管理；经验 一、公开招标、公平竞争、透明操作、寻求最优质价比 公司自物流工作一开始，就成立了公开招标领导小组，集体决策，建立了公开招标、公平竞争、透明操作、寻求最优质价比的招标采购制度，从制度上规范了招标工作的执行流程。按

2、照发标、收标、开标、议标、定标的流程公平公正实施，从技术上做到满足网络建设需求，严把质量关，从价格上在保证质量的基础上寻求最优质价比。公司招标领导小组集思广益、集体研究、统一认识，千方百计为公司降低建设成本。几年来，公司公平招标采购设备器材节约了累计上百万元的资金，为公司网络建设把好物资关，成为新的利润源。 二、运用“一放三管”模式，创新物流管理机制 为规范物资管理，经过不断探索和改进，不断实践和总结，结合广电网络公司运营特点，公司总结制定了“一放三管”的物资采购管理模2式，即分公司拥有自主采购权（一放） ，省公司根据市场行情制订下发各类物资的最高限价，制订下发采购厂家范围，分公司采购合同由省

3、公司进行审批、付款（限价监管、入围厂家监管、付款监管） 。这种模式既有利于分支机构面对一线市场根据业务发展灵活采购物资，及时保障业务需求，又便于省公司加强对分支机构的管理和控制，掌握全省物资采购的总体状况，并随市场及时调整政策，加强监管，跳出了大型公司一统就死、一放就乱的怪圈，收张有驰，利于控制全局，避免了网络公司从事业属性转化到企业经营初期物流管理可能出现的漏洞。经过这几年的运营检验， “一放三管”物流管理模式创造性地解决了公司物流管理的难题与矛盾，适应了市场，强化了监管，找到了严管与发展的协调关系，解放了一线生产力，推动了一线业务快速发展，说明这是一种可供借鉴的物流管理模式。 三、围绕项目

4、实施物资采购及出入库管理 公司业务种类多，涵盖了模拟电视、数字电视、个人宽带、集团专网、互动电视、信息服务等业务，设备器材需求数量大、品种多，物流保障任务繁重。每天出入库的设备器材数量很大，每天都有上千张物资单据往来传递，如何才能做到科学规范的管理，在实际工作中我们紧紧抓住以项目为总线来管理各环节，控制各个流程。首先，要按项目预算订购物资，保证物资采购不超标、不对空；再者，要按项目进行物资出入库，保证物资出入库和使用落到具体项目上，归类有序；笫三，最重要的是按项目进行物流、财务部门帐务单据的往来传递和入帐管理，保证了物资帐的准确和规范；第四，这样也为项目完成后的决算验收和工3程审计工作打下了清

5、晰的物资帐务基础，做到对应项目有帐可查，一一对应。 四、加强库存限额管理，降低公司运营成本 项目的建设有时间长度，采购入库的物资不可能马上消耗完，库存量增大会使库存积压、导致资金占用，增加企业运营成本，但库存物资少，可能会影响业务发展，如何管理库存是曾经长期困扰我们的一个难题。通过深入调研，并借鉴其它运营商成功的经验，吸收企业物流管理中“第三方库存”和“零库存”的先进理念，我们制订出了适应公司库存管理中限定最高库存量这样一种管理思路和规范标准，它的核心即按各个分支机构已拥有的各项业务量，计算出每个分支机构每月各项业务正常维护所需的平均物资量，加上一个季度时间范围内要建设的项目所需采购的物资量，

6、再考虑该分支机构的业务发展状况，计算出全网各个分支机构库存量的最高上限，这个上限库存就是分支机构在每次采购增加库存时不能超越的警戒线，一旦超标，必须限制采购，并加快业务发展，降低库存，使库存量出为入，合理控制 （当然，我们也允许在临时紧急的一些项目建设中，库存物资允许在短时间周期内少量超标，应对市场需有一定的灵活性） 。 通过多年来的贯彻落实，全网清理了积压多年的库存物资，使物尽其用，全网库存金额降低了三千多万元，分支机构已把库存量和业务发展消耗紧紧挂起钩来，时刻有减少库存这样一个管理控制指标，大大降低了企业运营成本，也说明这种解决办法对我公司是切实可行的，突破了库存量与业务发展之间的瓶颈，从

7、源头上节约了企业运营成本。 4五、数据业务物资提前采购配送，适应市场竞争需求 物流管理积极探索配合支持竞争环境中的数据业务快速发展，我们的具体做法是：创新思路、强化服务、投资控制、提前计划采购、保证库存。针对数据业务的时效性、竞争性，专门制定了数据物资预拨采购、保持库存量的指导方针，按照分支机构数据项目的投资预算按月提前采购接入设备，保证分支机构库存量，保障下月数据业务发展，物资出入库对应数据项目，投资按照分支机构数据业务预算进行控制，对竞争紧急的专网项目，业务部门一边立项一边实施建设，物流部及时协调厂家调拨保障，把已经提前配送的物资，随即在下月的计划采购中核减。同时公司保持一定量的库存，并协

8、调厂家保证一定量的存货，及时支持全省市场竞争激烈、时效性强的紧急项目，这样就解决了竞争环境中如何保证数据业务的高速良性发展。经过几年的贯彻实施，公司的个人宽带和集团专网业务都得到了较快的发展。 六、完善质量反馈体系，实施质量全程监控，确保网络建设质量 由于公司业务发展迅速，分支机构多，采购的设备器材数量大、品种多，物流管理需要跟上的就是全网必须建立完善的物资质量反馈体系，对使用的设备器材进行全程监控，只强调业务发展而忽视网络质量会造成资源浪费，增加运营成本，不能萝卜快了不洗泥。质量是生命线，网络建设严把质量关，就是延长了网络的生命周期，也就降低了运营成本。为此我们建立了由一线业务部门定期对使用的设备器材进行质量反馈，分公司物流部门收集意见并上报，省公司物流管理部汇总全省情况，按照物资类别进行分析统计，把结果反馈给业务部门，供业务部门在使用5设备器材中参考，并对产品质量有问题的厂家亮红黄牌，限期改正或退出入围序列，这样就建立了全程全网质量监控反馈体系，保证了网络建设的质量。 【作者简介】 马骏秦，任职于宝鸡广电网络传媒有限责任公司，经济师.