1、1企业老板管理失败的案例分析昨天，听我上一家受雇公司的同事说，老板正式下课了，一时不知是高兴还是失落。 这个老板，是我之前一家公司的同事，能力比较全面，可以说硬件、软件、机械都懂，干过质量管理，精研易经，喜谈玄学，市场上也能折冲樽俎、纵横捭阖，所以人比较牛。他从南方忽悠了个老板投资，开了家环保设备研发制造类企业，出资方占 60%股份，担任董事长，我这个同事以智力资本入股，占 40%股份，担任总经理。因为董事长很少来公司，所以我们习惯将总经理直接称为老板。 2010 年，我感觉在原来公司没有出路，知道他开了公司，就去投奔他，当时公司已成立 3 年多，有 50 几个人的规模，其中，近 30 人是研
2、发人员，并行开展五六个产品的研发工作。 他对我非常信任，让我给他总管人事、行政、采购等工作，我从自己的本分出发，给领导提了很多建议，例如控制自主研发的规模和投入、兼做传感器代理以改善现金流、出让股份引入其它资本和关系、以诚相待凝聚人心等等。 但是，老板非常自信：哪个产品与哪个产品之间只要简单改改 PCB就行，哪个产品可以和哪个产品配套销售，有绝对的价格优势，现在是什么“潜龙勿用”阶段，依次要经过什么“见龙在田” 、 “飞龙在天”等等阶段，每一步将会如何如何，总之，他一切都看得非常明白和透彻、2一切都在他的计划掌控之中，你的建议是幼稚的、片面的、或者书生意气的，最终，任何稍微重大的建议都听不进去
3、。在干了 8 个月、瘦了 8斤之后，我主动提了辞呈。 以当时 50 几人的规模，我估计年运营成本即需近千万元，但年合同额当时仅数百万元，支出基本在靠资方烧钱，工资、差旅费用等都往往不能按时发放和报销，这种情况下，老板为下一年设定的销售额是 1 个亿！ 可以把 3 千万的收支平衡点作为第一阶段目标，第二阶段翻一倍，达到 6 千万，第三阶段增长 50%，达到 1 个亿，这已经是个雄心勃勃的计划了，如果现在贸然宣布 1 个亿的年度目标，到时完不成，在员工面前就是自打嘴巴丧失威信。 老板信心爆棚：什么地方关系非常铁，什么地方他不去对方都不会开标，哪个项目是 1 千万，哪个项目是 8 百万，加起来是一点
4、几个亿，考虑到意外偶然因素，1 个亿是稳打稳算，我只能噤声。迄今，员工人数已流失至 20 几人，年度合同额也仍是徘徊在数百万元间。 以我这几年的经验来看，老板个人业务能力太强，未必就是好事。老板个人业务能力强了，往往看哪个下属都不入法眼，忘记了自己是教练，遏制不住自己亲自下场踢球的冲动，这种情况下，下属要么袖手旁观，要么仰老板鼻息而动。 实际上，员工在他的职责范围内，未必不如领导高明。老板自己业务能力强了，总以自己以往的成功经验为标榜，信心爆棚，往往认为自己什么都懂，部下都很幼稚，不管哪个下属的、哪方面的建议都听不进3去，一意孤行，例如项羽，相反的如刘邦。殊不知，自己以往的成功经验，很多时候已
5、经成为了自己的包袱和桎梏，例如柯达和诺基亚。 自信是好事，过于自信就未必，对于老板来说，过于自信就会要了公司的命。过于自信的老板，总是对前途乐观的一塌糊涂，总是把自己的产品、自己的公司看得比西施还美，比乌木还值钱，舍不得与团队分享，还在打游击的阶段，就已经在盘算怎样保护未来帝国的资产了，结果最大的可能是当了半辈子山大王。 一度，因为公司的人员流动太快，我认为这对公司的发展，对成本的控制实际都非常不利，在当期激励不足的情况下，不妨考虑下长期激励。老板采纳了意见，搞了个员工持股方案：将公司截至当时总共已投入的资金和手头上的产品和专利等合计，作价 1 个亿，公司十几个骨干员工可以现金或从工资中扣除的
6、方式，按买十送一的政策认购公司股份，在他个人看来，这是非常优惠的激励政策，因为按照他的设想，公司在35 年内即可上市，即使给你了 0.1%，以后也是数百万，其他的普通员工还不给这个认购权呢。最终，这个持股计划毫无悬念的销声匿迹了。 这就是小老板与企业家的区别。小老板有两点恐怕不知道：一，想要成就伟大的事业，断然离不开两个字“共和” ；二、领袖的地位，是靠自己的战略眼光、专业素养、管理能力、人格魅力等日积月累而形成的，而不是靠绝对控股的一锤定音。 绝对控股的地位可以保证你是绝对权威的老板，但是保证不了你成为深负众望的领袖，也保证不了你成就高山仰止的事业。任正非持有华为 1.42%的股份，可能价值
7、十几亿，马文鲍尔持有麦肯锡不超过 5%的股4份，开创了麦肯锡传奇，小老板死守 100%股权，最终可能等于零。 哈佛商业评论中文版社群主编陈雪频说：“很多创业者往往把自己或所谓关系当作关键资源，同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力。大多数创业公司，迷信于创业者个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过创业期，或者熬过去了，也长不大” 。 老板的观念和格局决定了公司的存亡和大小，尤其是小公司。一切表象的问题，都是扎根于企业文化，什么是企业文化，实际上是企业创始人或高层领导人的思想观念和行为处事方式，也就是老板的价值观和经营哲学。没有啥新意。 西谚曰“说服一个成年人比说服上帝还困难” ，老板大多是成年人，所以，老板是不太可能被改变的，能够不断反思否定自我、持续吐故纳新的老板似乎就是天生注定的。 所以，一个公司能长多大，从他注册那天起似乎就是一个定数。对于员工来说，除非你自己去当老板，否则，你选择了一个什么样的老板也就是你的定数。即使你自己开公司当老板，你自己的公司又是由你本人的性格、观念和格局决定的，这简直就是一种宿命。 （经理人网）
