如何建立实用有效的企业绩效管理体系.doc

1、1如何建立实用有效的企业绩效管理体系摘要：绩效管理是企业人力资源管理的核心之一，建立实用有效的绩效管理体系是落实企业激励约束机制、保证战略目标实现的基础。本文在总结实践经验的基础上，从如何建立绩效管理理念、动态指标体系、绩效管理流程，以及如何发挥沟通在绩效管理中的作用，营造有利于开展绩效管理的企业氛围方面，提出了一些有益的探讨和建议。 关键词：绩效管理 体系 绩效管理是对绩效实现过程各环节、各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动，强化和完善绩效管理体系是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。一个实用有效的绩效管理系统的意义主要体现在三方面：一是能最大限度地激励员工。通过提高员工的绩效水平来

2、提高企业或者团队的绩效，确保企业经营管理目标的实现。二是能加强并促进企业良好的沟通。一个具有良好沟通功能的绩效管理系统，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，能为建立一个信息共享的企业打下坚实的基础。三是能客观公正地评价公司、部门和员工多个层面的业绩，为企业的人力资源管理与开发等提供必要的依据。下面就结合作者开展绩效管理工作的经验，就如何建立实用有效的绩效管理体系进行进一步阐述。 1 建立适应公司发展需要的绩效管理理念 理念是行动的指导，不同的理念会导致不同的行为并产生相应的结2果，一个企业的成功首先是理念的成功。因此，要建立实用有效的现代企业绩效管理体系，首先要围绕保障实现公司战

3、略目标，形成清晰的绩效管理指导思想、目的和原则。 1.1 指导思想 以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把工作绩效与团队、员工的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解、贯彻和落实，同时不断促进员工成长进步。 1.2 目的 通过绩效管理的实施，达到建立内部科学、公平、公正的绩效评价、管理体系，促使各团队、员工从不同角度将自身业绩与公司短期利益、中期利益、长期利益相关联，提高公司的整体运营效率，实现公司战略经营管理目标，分享公司发展成果。 1.3 原则 战略导向。绩效管理工作要紧密围绕公司战略目标实现开展。公平、公正。绩效管理的过程始终坚持公平、公正的原则。强调沟通。团队、员工绩

4、效管理的整个过程始终以沟通为前提。定性与定量相结合。在目标制定、考核评估、改进提高等绩效管理各环节坚持定性与定量相结合的原则。 2 建立反映公司发展战略要求的动态指标体系 指标体系的建立是绩效管理实现的基础和保障。有了指标，也就有了绩效考核的依据和标准，有了标杆和衡量尺度，从而明确了绩效主体努力的方向，所以指标体系是绩效管理导向的核心，如何建立至关重要。3绩效考核指标体系要以实现战略目标为导向，兼顾当期和未来的需要，不仅要求完成当期的目标任务，还要求实现公司的可持续发展，并根据发展战略的调整而动态调整，引导各团队和员工避免短期行为，从长计议，加强能力体系建设，快速成长发展。 3 建立以过程管理

5、为核心的绩效管理流程 绩效管理的目的不是秋后算账，而是为了达到企业战略目标而将过程打造得更加“持续高效” ，所以只有建立包括目标制定及分解、计划实施、绩效指导、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等各个环节的全过程绩效管理体系，才能有力推进公司整体绩效水平的提升。 3.1 建立公司战略 周期性制定发展战略规划，确定公司的发展方向、目标和措施，这是整个公司绩效管理的依据。 3.2 绩效目标的制定及分解 3.2.1 制定公司年度经营管理目标计划。根据公司的发展战略规划，研究制定经营策略并界定重点任务，以年度报告的形式提出公司年度经营管理目标计划。 3.2.2 制定团队年度绩效目标计划。根据公司年度经营管理

6、目标，公司与各团队责任人讨论、沟通，将公司目标分解成为各个团队的目标，达成一致后确定团队年度绩效目标，签订年度目标任务责任书，作为团队的年度考核标准和依据。 3.2.3 制定员工年度绩效目标计划。根据团队年度目标任务，团队责任人与员工双向沟通，将团队目标分解成各个员工的目标，达成一致4后确定员工年度绩效目标，签订年度岗位协议书，作为员工的年度考核标准和依据。 3.2.4 各团队绩效目标计划按时间分解，落实到人。年度目标任务责任书签订后，由团队制定实施计划，把年度绩效目标分解到季度，作为季度考核的标准和依据。 年度岗位协议书签订后，由员工制定实施计划，把年度岗位绩效目标分解到季度、月度，作为季度

7、、月度考核的标准和依据。 3.3 绩效目标计划实施、辅导及检查 各团队、员工按绩效实施计划开展工作，自我不断总结，查找问题及原因，努力完成绩效目标。绩效实施过程中，公司对团队的绩效目标进展情况进行跟踪、辅导，提供所需的信息和资源，有问题及时沟通、解决，通过例会、专题会、经济活动分析会等定期检查，确保绩效目标的完成。团队责任人及各级主管领导对员工的绩效进展情况进行跟踪、辅导、检查，提供支持和帮助。 3.4 绩效考核 3.4.1 团队的绩效考核。团队绩效考核的周期为季度、半年、年度，内容为年度目标任务责任书中的各项目标任务、实施计划中的分解目标以及绩效指导意见的落实情况。公司根据各项考核内容对公司

8、战略目标实现的重要性、完成难易程度等设定权重，按计划开展考核评价工作。 3.4.2 员工的绩效考核。员工绩效考核的周期为月度、季度、半年、年度。 月度、季度、半年的考核内容为年度岗位协议书中的各项目标任务、5实施计划中的分解目标以及绩效指导意见的落实情况。 年度考核的内容除岗位绩效目标外，还应该包括日常行为因素，以了解员工的优势和短板，考核方式采用全面综合考核办法，既有上级主管的考核评价，又有部门内外的横向互评，也有员工自己的总结述职和自评，是对员工本年度多角度、全方位的综合考核。 3.5 绩效反馈 根据考核情况，各级主管领导与团队、员工进行沟通，不仅要告知结果，还要将绩效好、坏的原因进行分析

9、，确定改进意见。团队、员工可以充分表达自己的意见，对绩效考核结果不满意可以按规定程序申述。3.6 绩效改进 根据绩效考核反映出的差距不足和日常工作状态，在沟通、指导、分析、总结的基础上，公司与团队达成共识，提出绩效改进计划并实施；团队责任人及相关主管领导与员工达成共识，提出绩效改进计划并实施。4 将沟通贯穿于绩效管理的全过程 沟通是绩效管理不可或缺的要素，缺少了持续有效的沟通，再好的绩效管理体系都不可能获得成功。建立实用有效的企业管理体系，重点要做好以下三面的沟通工作： 4.1 对整个绩效管理过程进行动态跟踪和指导 在整个绩效实施过程中，考核者与被考核者之间要定期就工作进展及结果进行沟通、评判

10、、反馈、指导，在公司内部建立促进绩效提升的6有效沟通平台。 4.2 强调双向沟通 在目标制定、实施、评价、反馈和改进的各个环节，不仅明确提出公司的要求和意见，也要重视团队、员工的思路和想法，通过持续不断的双向沟通机制，达成一致，形成合力，共同推进绩效目标的实现。 4.3 以对员工利益和成长负责的态度开展员工绩效沟通 沟通的出发点要真正兼顾公司和员工利益，不是单纯地代表公司对员工进行核查、质询、评价，而是把他们当成有效资源进行深度发掘和培育，最后达到企业与员工共同成长的目的。 5 注重建立配套的激励约束机制，强调绩效考核结果的应用 要重视绩效考核结果的应用，坚持以绩效为导向，建立“人员能进能出”

11、 、 “岗位能上能下” 、 “回报与价值创造挂钩”的配套激励约束机制，将绩效考核结果进行使用。对绩效结果好的团队、员工加大激励力度，在工资总额分配、薪酬分配、岗位聘任、创优评先、培训培养方面进行充分考虑；对业绩不佳的团队和工作表现有差距、绩效考核结果低于规定等级的员工也要严格兑现。 6 建立重视绩效、崇尚进步的良好企业氛围 企业氛围是机制政策能够在一个组织内生根发芽、发挥作用的土壤。国内企业从国外引进了很多先进的管理理念和政策，但在实践应用过程中，产生了大量水土不服的案例，究其主要原因，是没有营造一种有利于该理念和政策落地的企业氛围，绩效管理体系也是如此，企业想要取得良好的应用效果，就必须在全公司范围内营造一种积极向上的工作氛7围、共享的价值观念和管理机制，形成以追求高绩效为导向、 “比学赶帮超” 、合力同行、合作共赢的良好氛围。 参考文献： 1刘颖斐，王长寿，李国强.文化产业上市公司资本结构与企业绩效实证分析J.价值工程，2011（36）. 2杨蔓利，王林.陕西省上市公司资本结构与企业绩效关系研究J.价值工程，2011（27）. 3祁彦峥，张新.中小企业绩效考核失效探析J.价值工程， 2010（25）.