实施基于平衡计分卡战略绩效管理体系的几点认识.doc

1、1实施基于平衡计分卡战略绩效管理体系的几点认识2009 年，鞍钢集团公司实施了战略绩效管理体系，启动了鞍钢战略管理工作。作为集团公司的全资子公司矿业公司，为了保证集团公司和矿业公司战略落地，2009 年在公司机关和主体生产单位推行基于平衡记分卡的战略绩效评价考核体系。这种新的考核方式，是把公司战略导向融入关键绩效指标体系，用战略牵引考核，以考核促进战略实施，有利于公司战略目标达成，有利于公司各项业绩指标协调发展，有利于矿业公司的“降低成本、保持能力、提升管理”的三大任务的实现。 知识经济时代“战略决定企业的存亡” 。乔尔？罗斯曾经说过：“没有战略的企业就像没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流

2、浪汉一样无家可归” 。由此可见，战略对企业是至关重要的。特别是在金融危机席卷全球的形势下，战略对企业生存发展的影响显得尤为重要。2006 年末，集团公司提出了“一个中心、两个集中、三个突破、四个转变”的发展战略，为鞍钢现实和未来的发展构筑了宏伟蓝图。但是仅有战略而不能落实，也等于“雾里花、水中月” 。为了保证战略目标和战略措施的贯彻落实，集团公司引入了基于平衡计分卡的战略绩效管理体系，开发设计出了各单元单位的战略地图和平衡计分卡，并以此为依据对各单元单位实施绩效评价考核。为了使战略绩效管理体系有效运行，发挥应有的功效，笔者认为必须正确认识和理解平衡计分卡的特点和作用，处理好在执行过程中可能会出

3、现的一些问题，这样，才能保证企业战略转化为具2体行动。 一、平衡计分卡的特点和作用 平衡计分卡是以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功要素，并建立与关键成功要素具有密切联系的关键绩效指标体系，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施以及绩效的持续增长。平衡计分卡主要由财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度构成，它具有以下几方面的特点和作用： 1.平衡计分卡可以为企业战略管理提供强有力的支持 平衡计分卡作为一个先进的战略管理工具，强调的是企业整个价值链的协调统一，目的是实现企业整体利益最大化，而非局部利益最大化。从平衡计分卡的设计过程

4、看，它是将公司战略地图中的战略目标、战略主题、关键成功要素量化成可以评价考核的具体指标，并通过与各单元单位、公司各部门以及员工的有效沟通，将考核指标进行层层分解，最终落实到每个员工，做到了将企业的战略目标与个人的工作目标及日常工作相统一。 2.平衡计分卡能够综合反映企业的经营状况 它的显著特点是将企业愿景和战略转化为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的衡量指标，通过赋予不同的权重，形成一套完整业绩评价考核体系，并使四个维度的指标互相平衡和有效链接。 3.平衡计分卡能够提高企业的管理效率 平衡计分卡所涉及的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度3的内容，都是企业当期和未来发展的关键成功要

5、素，都是提高企业核心竞争力并保证企业价值最大化的关键业绩指标。为了使企业管理者动态了解和掌握战略绩效指标的运行情况，需要定期召开战略绩效回顾会议，向企业管理者报告一段时期内平衡计分卡各项指标的完成情况及存在问题，并对存在问题进行分析，提出解决问题的具体措施。 4.平衡计分卡能够增强职工的责任感和使命感，提高执行力 汪中求同志在细节决定成败一书的前言中说到：“中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行” 。 二、战略绩效管理体系在执行中可能遇到的问题 平衡计分卡被美国财富杂志誉为近 75 年来最重要的企业战略管理工具，并被全美

6、500 家大企业中近 60%的企业所接受。虽说国内部分企业也已经引入了平衡计分卡这一战略管理工具和管理思想，但对于鞍钢这样的一个大型国有企业来说，引入基于平衡计分卡的战略绩效管理体系仍然是一个新生事物，因此，在执行过程中可能会遇到一些这样或那样的问题，需要在实践中持续改进并加以完善。 1.思想认识上问题 由于传统的思维模式和管理方法在多数职工中已经根深蒂固，新的管理方法或管理理念在引入之初不易被人理解和认同，为此，可能会遇到一些思想认识上的问题。主要表现在：一是存在嫌麻烦的思想，认为对各单元单位、机关部门，以及个人考核的指标多、程序繁，在评价考核指标值的设定上，既有成本利润、产量、质量等结果性

7、指标，也有一4些生产过程性指标，还有学习与成长方面的指标。 2.指标或指标值设定的问题 平衡计分卡中的关键业绩指标来源于关键成功要素，对关键成功要素选择的正确于否决定着关键业绩指标及指标值设定的科学性和合理性。3.部分指标历史数据收集难的问题 由于过去的基础工作不扎实、管理粗放，有些指标缺少历史数据，特别是平衡计分卡中的内部流程和学习与成长维度的指标，如煤水电等能源方面的指标值，由于有的单元单位缺少工序间的计量设施，致使指标数据不能做出正确的统计，只能凭借经验和理论数据推导，人为的计算具体指标值，缺乏真实性。 4.对平衡计分卡的理解不到位 多数人可能把平衡计分卡理解为：基于平衡计分卡的战略绩效

8、管理体系，只是为了考核而采取的一种新的考核办法，是为了创新而创新，是走形式搞过场。没有认识到平衡计分卡的真正内涵，没有把它看成是企业战略的管理工具。平衡计分卡中的关键绩效指标是把企业战略与绩效考核指标联系在一起的，可以弥补制订战略和实施战略之间的差距。为此，运行基于平衡计分卡的战略绩效管理体系，主要目的是为了保证公司战略落地，实现全面协调可持续发展。 三、如何正确运用战略绩效管理体系 一个新的管理方法和管理理念的引进与实施不是一蹴而就的，要有一个时间过程和认知过程，需要不断地持续改进和动态调整。为此，在5战略绩效管理体系推进过程中，首先要搞好理论宣传，进一步转变思想观念，并通过夯实企业管理基础

9、工作，不断完善绩效评价体系，以推动企业战略管理，实现企业战略目标。 1.转变观念，提高认识 一是要搞好理论宣传，利用企业内部的各种媒体宣传平衡计分卡的作用，宣传企业的使命、愿景及战略目标，增强职工的荣誉感和使命感，同时还要宣传引入平衡计分卡对公司战略落地的重大意义，要让职工从思想观念上接受平衡计分卡，提高认知度。二是要搞好培训，特别是要搞好对单元单位中高层管理者的培训。 2.夯实企业内部基础工作 我国从 20 世纪 90 年代开始实施现代企业制度，到现在还不到 20 年时间，管理水平与西方发达国家相比还有一定的差距。国外的企业管理理论和实践已经经过了几百年的发展历程，企业管理水平处在一个较高的

10、层次上，基础管理工作也比较扎实，而我国多数企业基础管理水平比较薄弱，这种先天性的不足，在一定程度上制约着先进管理方法、管理理念的有效落实。为此，我们必须进一步夯实企业管理的基础工作，强化计量、标准化、信息化、统计、规章制度建设等方面工作，以保证绩效评价考核指标数据来源真实可靠、迅捷及时，为公司战略实施奠定基础。 3.制定科学合理、切实可行的绩效考核指标值 绩效考核指标值制定的是否科学合理，是决定企业上下能否完成绩效考核指标的关键一环，是能否对各单元单位、机关部门及个人起到有6效激励与约束作用的前提。为此，在设定绩效评价考核指标值时，必须以历史数据、现实的工作条件、工作环境和管理手段为基础，并通过上下沟通，协调一致设定指标值，要让每名职工知道我要做什么，哪些指标是与公司战略对接的，我努力的目标是什么、应该做到什么程度。 总之，正确认识和理解平衡计分卡的功能和作用是有效运行战略绩效管理体系的前提，是保证集团战略落地的关键。为此，要深入学习领会平衡计分卡的实质，并在具体实践中总结经验，不断开拓创新，进一步完善战略绩效管理体系，为集团公司战略目标的达成奠定坚实基础。