浅谈企业领导人员位置权力所需素质的培养途径.doc

1、1浅谈企业领导人员位置权力所需素质的培养途径摘 要：领导者的位置权力，是由于其在组织中担任一定的职务由上级和组织赋予的并随职务的变动而变动。其影响力是与岗位相关的，其所需素质也是与岗位有关的。以领导理论为基础，从我国国有大企业实际出发，探讨在国有企业内部培养企业领导人员位置权力所需素质的方法。 关键词：企业；领导人；位置权力；培养；途径 中图分类号：C933.2 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）18-0098-02 从领导学理论可知，领导者的权力主要有两个部分1：一部分是来自于位置权力，这种权力是由于领导者在组织中担任一定的职务由上级和组织赋予的，这样的权力随职务的变动

2、而变动，在职就有权，不在职就无权。人们往往依据法律、制度和习惯而服从这种位置权力。另一部分是来自于个人权力。这种权力是与组织的职位无关的权力，而是由领导者自身的某些特殊条件才具有的。这种权力对人的影响是发自内心的、长远的，而且不随职务的消失而消失。本文中提出的“满足位置权力需要应具备的素质”是指实行领导位置权力时应有的素质。只有具备这些素质，才能正确履行领导权力。通常来说，对企业领导人员来说满足位置权力需要的素质至少有五个方面2：具有战略眼光和预见能力；注重长远目标；能统帅全局；善于培养管理人才；崇尚文化。 2由于领导者的位置权力是一种合法权力，是通过正式的授与而获得的，其影响力是与岗位相关的

3、，其所需素质也是与岗位有关的。因此，笔者认为培养国有大企业领导人员位置权力所需的素质也应以岗位培训为主，主要应由企业组织来进行。 长期以来，由于我国国有企业的性质和地位，国有大中型企业的中高层领导人员的培养，主要还是由上级组织部门或党校采用培养地方党政干部的做法来进行2。这样做，在提高他们的政治素质、思想素质方面起到了很重要作用。但是，由于各企业业务和经营领域都有较大的差别，按照培养党政干部的方法培养企业领导人员使得他们的经营管理能力显得不足。近年来，随着岗位培训的兴起，一些企业对部分管理人员也开始进行了职务需要的专业技能的培训，在提高企业管理人员本岗位专业能力上收到了一定效果。但是，从培养国

4、有大企业领导人员位置权力所需的素质来看，还很有必要借鉴国内外的先进理论和方法对现有领导人员和后备人才进行有针对性的培训和培养。 一、在企业内部进行短期脱产培训 有条件的国有大企业应建立自己的企业领导人员培训中心或企业管理学院3，组建一支即有理论素养又有企业管理经验的专职和兼职教师队伍，购进必要的教学仪器和设备，对所属单位的厂长、经理或各层后备领导人员进行分期分批综合培训。以企业领导人员位置权力应具备的基本素质为培训内容，培训时间为半年至一年，采取适合企业领导人的培训方法进行培训3-6： 一是课堂讲授。请企业管理专家、大学教授给参加培训的人员授课，3既讲管理案例，也讲管理理论。 二是案例研究。企

5、业培训学校应广泛收集国内外企业管理各个方面成功和失败的典型案例，交给参加培训人员，让他们结合课堂所学理论和方法，自己分析、总结这些案例成功或失败的原因并提出相应对策建议。 三是组织讨论。由企业人事和教育部门根据企业管理实际事先精选出需要解决的问题，让参加培训的人员围绕问题共同进行讨论，研究对策，提出解决问题的方案。 四是角色扮演。让受训者在处理模拟性的管理工作问题时，充当某一种当事人，体验和学习解决问题的方法和技巧，了解可能遇到的各种困难及所需要的知识、技能与品质。例如：在处理企业内部关系上，领导者经常遇到职工违纪情况。让一名受训者扮演厂长角色，另一名扮演“违纪职工” 。 “厂长”要想方设法说

6、服那位“职工” ，还要做出恰当的处理。这样这位“厂长”会取得解决这类问题的经验，那位“职工”会得到处在职工地位上的各种感觉，听众也将提高对这个问题的认识，找到解决这个问题的可行方法。 五是分组对抗。先把参加培训的学员分成几个组，然后就同一题目进行分组讨论，各组提出自己的见解和方案后，再由老师在全体人员中进行对比、讲评。 六是参观学习。组织参加培训人员到其他企业参观学习，并和本企业的管理水平、管理方法进行对比分析，写出学习体会。 七是视听教学。在进行培训时，可以充分利用各种现代化教学手段4如多媒体、录相、录音等，通过视觉、听觉对管理人员进行培训，提高培训工作的效果。 二、分期分批选派领导人员参加

7、国家工商管理培训 1996 年以来，也就是第九个五年计划开始以来，在我国大型企业的中、高层管理人员中开展了轰轰烈烈的工商管理培训。这是新中国诞生以来对企业管理人员进行的一次规模最大、水平最高、效果最好的培训。这次国家工商管理培训突出对国务院重点联系的 1000 户国有大型企业领导人员进行培训。由于这 1000 户国有企业是我国的骨干企业，国务院对这些企业的领导者及其后备人员进行的工商管理培训标准高、要求严，真正体现国家对国有资产经营者的要求。从这 1000 户国有企业工商管理培训的情况来看，通过培训较好地解决好三个问题：一是坚定了受训者走中国特色社会主义道路的信念，增强了他们从振兴中华的大局出

8、发搞好国有企业的使命感、责任感；二是有效地改善了受训者在经营理念、经营思想、思维方式等方面存在的弱点，提高了他们适应市场经济的能力；三是针对受训者知识结构上的不足，使受训者基本掌握了工商管理必备的知识，提高了市场经济条件下的决策能力和管理能力。 国有大企业应抓住这类机会，有计划地分期分批地选派企业中、高层领导人员及后备人选参加高校举办的国家工商管理培训。 三、接受高校 MBA 教育 据我们了解，发达国家的许多大学都有 MBA（例如英国的 120 余所商学院都开设 MBA 课程） ，而且发达国家的各大公司都看好 MBA。 MBA 课程体系的最大特点就是把经济管理工作所需要的基本知识和基本技能融为

9、5一体，并结合经济管理工作的实例进行教学，效果很好。既能传授知识，又能培养能力，使学员毕业后很快就能具有管理岗位所需要的管理能力；MBA 的教学方法也十分独特，即非常强调案例教学、模拟教学和学员互学；MBA 的学员可以通过分析讨论、角色扮演、模拟训练等亲验性、参与性的方式来学习。实践证明，对于综合管理能力的培养来说，采用这种方法是最为有效的，是其它教学方法不可替代的。MBA 教育进入我国才十余年。据了解：1986 年仅有人民大学、清华大学、复旦大学、哈尔滨工业大学、西安交通大学等几所学校有 MBA 教育资格，1993 年增加到 26 所，1998年则发展到了 52 所。 国有大企业应鼓励和积极

10、推荐企业中高层领导人员及有潜力后备人选报考国内具有工商管理硕士授予资格的高校，攻读 MBA 学位。这对培养企业领导人员位置能力是大有益处的。 四、通过交流和职务轮换培养领导者 目前，欧美日等一些市场经济发达的国家中的大公司采取的常用办法7，一是新职员进厂后不安排固定工作，由公司人事部门安排到基层轮换实习；二是经过一段时间的实习，再安排正式工作，但岗位并不长期固定，仍按计划轮换职务。科研、生产、管理、购销等部门都可以轮换，轮换期限一般为 1 至 3 年；三是经过十年左右的职务轮换，企业人事部门根据职员在不同岗位上的表现，进行全面评价，安排较为固定的岗位；四是对那些晋升到工段长一级职位的职员，仍安

11、排在同等级岗位上轮换，只有车间各主要工段都轮到了的工段长，才具备晋升车间主任的资格；五是车间主任和科长等企业下层领导继续轮换，其中包括车间与科室之间的轮换，只有熟悉了企业主要生产和职能部门情况后，才有6可能晋升为部长、经理。 对于我国国有企业来说，特别是国有大企业，可借鉴上述办法，根据企业实际，开展领导人员的职务交流和轮换。对已进入企业中层及以上后备领导干部队伍，但还没有在基层单位主要领导岗位工作过的，特别是对长期在企业机关工作的优秀人才，要有计划有目的地安排到企业基层主要领导岗位上任职 1 至 2 年，提高带队伍的能力，同时熟悉了解基层生产经营情况。同样，对长期在基层工作的人员也应安排到企业

12、机关进行挂职锻炼。 五、及时使用培养 培养企业领导人员还必须将后备合格人员及时提拔到一定职务上使用，在使用中锻炼培养。根据人才成长规律，当一个人处在精力充沛、思维活跃的最佳时期，如果能及时起用，其结果一定是人才成果双丰收。企业提拔使用优秀管理人才，可采取三种途径。 一是有计划地提升。这是最基本也是最主要的一种方法。企业人事部门要建立后备领导人才库，掌握一批有发展潜力的管理人员并分别为他们做出晋升规划，包括提拔时间、提拔岗位等，到期进行考核，已胜任本岗位职务工作的，及时向企业党委或董事会提出提升上一层职务的建议。 二是建立“常务”副职。这也是一种常用的培养锻炼管理人才的方法，对已在企业中高层领导

13、班子中显出具有担任一把手潜力的副职人员，可以放到“常务”副职岗位上任职，使其在实际工作中经受更多管理方面的锻炼，扩大其视野。这些职务可以是专门设置的，在它完成其目的7之后及时取消。也可以保留一些必需的、永久性的常务副职，这对培养未来的企业正职领导人员很有作用。 三是找机会临时提升。当企业某领导人员度假、生病、因公长期出差等职务暂时空缺时，可以指定下级某某人为代理该领导人职务。这种代理虽是临时的，主要是为企业的工作方便，然而这类安排却含有许多重要的成长成才机会。总之，要给企业优秀管理人才创造尽可能多的施展才华的机会，让他们在各类领导岗位上去经风雨、见世面，接受各种成功或失败的教育，经受考验，磨炼

14、意识，增长才干，这样经过大浪淘沙，企业领导人员就能成长起来。 六、领导者传帮带重点支持培养 企业应有目的地安排其后备领导人员到主要领导身边接受培训。通过现职领导人的传帮带提高领导能力。企业领导人应充分认识培养人才的重要性，以诚意和爱心关心支持后备人选的工作，相互加深信赖、相互沟通。并以身作则，将自己的想法，判断问题的方法，对工作的态度，知识，技能以及其他气质都耳濡目染地传给他们，使他们在有意识或无意识中吸收这些而成长。同时必须对他们做适切的要求，授与权限，明确职责，指定目标。至于手段、方法则尊重他们的自主性，创造性，扩大让其自由裁量的余地，使他们对工作感受价值，促其达到人生的志业，这是对一个领

15、导人才很重要的培养。 参考文献： 1芮明杰. 管理学M.上海：上海人民出版社，1999：251-257 2吴俊峰.在大中型企业里培养职业企业家J.江汉石油职工大学8学报，2002，15（2）：44-46. 3汪熙，李慈雄.培训人才八步法M. 上海：上海人民出版社，1998：55-230 4张德. 人力资源开发与管理M.北京：清华大学出版社，1996：89-97 5李啸尘.新人力资源管理：第 2 卷M.北京：石油工业出版社，2000：63-78 6殷建平. 大企业持续发展M.上海：上海财经大学出版社，1999：319-342 7马华. 从美国十大成功公司看领导艺术J. 中外管理 ，1998（9）：54-55