浅谈团队绩效奖金分配机制的新尝试.doc

1、1浅谈团队绩效奖金分配机制的新尝试摘要：目前，电力行业正处在员工队伍相对稳定、企业战略目标明确、公司发展方式明晰、管理模式确定的发展阶段，建设一支高水平的员工队伍成为企业发展的关键。基于此，企业在绩效管理方面的改进是当前推动企业发展的重要改革内容。公司试点实施团队绩效奖金分配形式，充分体现劳动者创造的工作业绩与工作成效等情况，能够在职工队伍之间形成公平、有效的竞争氛围，使得职工的责任感与事业心得到有效增强，同时还能进一步增强企业职工的竞争意识，能充分参与到企业各项工作和建设活动中去，不断提升自身的竞争力，创造更为有利的收入分配条件。 关键词：团队 绩效奖金 分配 中图分类号：F272 文献标识

2、码：A 文章编号：1003-9082 （2013） 11-0047-02 一、问题诊断 宿迁供电公司在国家电网公司的改革背景下于 2010 年开始实施绩效管理，虽然从表层上解决了一些问题，但涉及深层的管理问题尚未触及。供电企业当前所采取的收入分配形式主要是依据从业人员的身份作为分配标准来进行分配的，这种分配形式在一定程度上弱化了绩效管理工作的作用，同时极大损害了劳动者的工作积极性和热情，造成了收入分配无法体现劳动业绩以及工作成效，使得供电企业劳动者收入分配失衡、2岗位职能作用不明显以及工作效率和质量较低等问题出现。 一是绩效考核与公司整体战略联系不紧密，多数员工不关注团队的整体效率效益。 二是

3、部门考核结果没有充分运用，团队内部考核没有真正运作，部门及班组管理者缺少有效激励手段。 三是员工对本岗位、本专业外的工作不够重视，认为完成本职工作就是优秀，缺少自我提升、协作配合的内在动力。 四是公司不能有效面对行业环境发生变化、外部监管不断加强的新情况新问题。 二、管理提升的目标 一是从目标管理到过程管理。传统绩效管理主要强调绩效目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划、绩效辅导到绩效评价和激励的全过程管理和监控，更加关注管理者在绩效管理整个过程中的沟通、指导、协调作用。 二是从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更

4、多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。 三是深入挖掘员工自身的发展潜力。探索收入分配新形式，不断提高企业劳动者求真务实的精神，提升员工的能力和工作效率，有效增强供电企业的整体建设实力和发展水平。 三、团队绩效奖金管理指导思想 3奖金变扣罚为挣得，即多出绩效多得奖金，团队好才是真的好，干部员工的绩效薪金原则上不低于年度薪酬收入总额的 40%，团队内部可以拉大分配差距，同一层级绩效薪金差距控制在 2 倍以内，考核者不参与被考核者奖金分配。 一是全员参与，认真对待。在绩效合约制定的事前、事中、事后

5、，绩效双方充分参与和沟通，人力资源部门加强培训和指导。 二是职责明确，重点突出。指标和目标的设定不必大而全，应该细而精、可考量、可执行，绩效双方需要充分讨论“什么是应该做的“以及“应该完成到什么程度“等问题，以便为绩效计划界定清楚的范围。 三是信息透明，公平公正。绩效考核结果须在本单位、本班组范围内部民主公示，绩效经理人要定期开展绩效面谈，根据反馈情况持续改进。 四是充分考虑员工对集体的贡献度。部门的考勤、核算、绩效等各类兼职工作纳入非工作积分项或工作任务。 五是公司层面明确绩效导向。将个人职业技能目标（职称、技能）纳入个人绩效年度合约，完成目标或超额完成的在绩效奖金中予以兑现。四、主要做法

6、一是建立完善团队绩效奖金包干的各项制度 1.建立部门考核机制。制定公司全员绩效管理办法，完善一级考核实施细则，目前公司全员绩效考核采取“属地负责、分级管理、逐级考核、公开透明“的操作方式，对部门的考核实行“月度跟踪监控、季度阶段考4核、年度结算兑现“。每年年初公司根据上级单位下达年度业绩考核责任书、结合公司重点工作制定出各部门年度考核责任书。 2.修订部门二级、三级考核细则。公司各部门依据民主集中制原则，按照先自上而下宣传，再自下而上讨论内部考核细则，经过反复上下沟通宣传，灵活运用“目标任务法“、“一线工作积分法“，针对部门工作中突出存在的问题，按照“兼顾基础工作，突出重点工作“的原则，制定出

7、台部门二级、三级的绩效考核细则，作为对员工的月度考核依据。 二是确定团队绩效奖金包干核定原则 1.为充分调动各部门能动性，发挥部门负责人在人力资源管理的积极性、主动性，公司本部各部门下达的团队绩效奖金包干由月度业绩奖、加班费、兼岗兼驾津贴、夜班津贴、师带徒津贴等各类补贴组成。其中，月度业绩奖依据上季度的部门业绩考核得分测算。团队绩效奖金包干按季分月下达到各部门，由各部门在下季度每月中根据员工月度考核结果进行二次分配。 2.部门、二级单位实行绩效奖金包干制，部门可以选择平均分配制或差额分配，需充分征求班组、专职的意见，各部门分配方案经本单位民主讨论履行程序后上报。 三是建立确保绩效正常运行组织体

8、系 1.成立公司全员绩效管理领导组。领导组是由总经理任组长，党委书记任副组长，各副总经理为成员的绩效管理领导机构。领导组主要负责绩效管理工作的宏观决策部署，这一机构的建立是将领导的重视和决策有效落实在绩效管理工作中的具体做法。 52.成立公司绩效管理工作组。工作组由分管绩效考核的公司领导任组长，人力资源部门负责人任副组长，公司各职能部门为成员，是全面推进绩效管理工作执行机构，全面负责绩效管理工作方案的拟定、组织和实施，对省公司提出的业绩目标和工作任务，结合指标涉及部门的实际情况进行论证和沟通，提出修改意见。并针对绩效管理各环节中出现的问题，会同职能部门及时商讨解决方案。 3.成立绩效管理督查组

9、。督查组由纪检书记任组长，办公室负责人任副组长，职能部室负责人为成员，是监督工作组公平公正公开履职的监督机构。督查组负责按照绩效管理的流程体系的运行效果，对工作组的工作进行监督检查，同时对公司系统各部门绩效管理的实施和推进工作进行定期不定期相结合的巡查。 五、取得的成效 一是有利于绩效文化的形成。在团队绩效管理实施的全过程中，要结合员工个人发展及公司总体战略目标来确定个人的工作计划和目标。通过开展绩效管理改进，可以从上至下增强员工的绩效意识，明确工作绩效目标，强化行动中的绩效能量，有效引领风气之先，让大家重新审视企业在市场中的定位，重新看待自己的人生价值和职业发展走向。因此，绩效文化的形成是绩

10、效管理改进后最先得到的成效。 二是有利于精细化管理。在绩效管理体系中，各部门积极对各个岗位工作进行定量分析，制定和不断完善指标库，建立较为科学完整的 KPI指标体系，为企业实施精细化管理提供指标化载体。通过将生产班组作为团队强力推行绩效管理，为实现班组精细化管理初建立起全方位、全6过程的标准体系、考评体系和激励体系，使班组工作的每一个执行细节都可以做到精确化、数据歩化，实现由传统的定性管理向定量管理、传统的人事管理向绩效管理的转变。 三是有利于工作任务的逐级传递。绩效管理与绩效考核的一个最大不同点就是：绩效管理目标与企业战略目标是一致的，企业的战略目标通过绩效工具，指标量化分解到部门和员工，这

11、样的工作任务细化量化，按部门分担，最终落实在每位员工的工作内容中，将公司的发展寓于员工的发展之中，将公司的大战略融化在员工的小战术中。绩效管理工具的科学运用可以帮助企业完成从宏观向微观，从理想向现实的转变。 四是促进企业与员工的共同成长。绩效管理最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过管理发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效管理的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，而绩效工资正是通过绩效予以体现，对员工进行绩效管理也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。