浅议民营企业薪酬管理.doc

1、1浅议民营企业薪酬管理【摘 要】 文章分析了民营企业薪酬管理方面存在的问题，针对民企薪酬管理存在的问题提出解决对策：建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度体系；实现薪酬与绩效挂钩；重视内在薪酬的作用；制定合理的薪酬结构。 【关键词】 民营企业；薪酬问题；薪酬对策 薪酬是企业对员工为企业所做的贡献，包括付出的努力、实现的绩效、技能、学识、时间、经验等所付给的相应的回报。简而言之，薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。受经济发展水平及自身条件的影响，民营企业的发展大都面临薪酬管理与发展战略脱节、薪酬体系缺乏晋升性等的“死结” ，成

2、为阻滞民营企业进一步发展的一大瓶颈，甚至发生人力资本运营危机。正确认识民营企业存在的薪酬问题并对症下药，制定出合理的薪酬对策，对于我国民营企业的可持续发展至关重要。 一、我国民营企业在薪酬管理方面存在的问题 1、薪酬设计与企业发展战略相脱节 薪酬体系是企业人力资源管理系统的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，员工的个人目标与组织的整体目标不一致，员2工和企业就难以确定共同的行为标准和价值准则，造成员工在工作中就薪论薪，员工仅看重工资本身的多少，不注重在企业的长远发展。当其他企业能够支付更高的工资时，员工易流失，不利于为企业留住人才。 2、缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核体系 人

3、力资源管理的核心是：人员、薪酬及考核，其中薪酬与考核的关系最为紧密，但目前大多数民营企业缺乏有效地绩效考核结果，员工的薪酬计量方法不明确。薪酬的调整往往成为领导“拍脑袋”的行为。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉，员工的薪酬调整缺乏科学的依据。员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，容易造成员工只注重溜须拍马、只琢磨人不琢磨事。同时，受家族式企业文化的保守性和排他性的影响，能够获得高额薪酬的人大多是那些与公司高层领导有亲属关系的员工，而那些有才干的人因为得不到公正的待遇而对企业丧失信心。 3、忽视薪酬体系中的“精神价值” 在大多数民营企业中，领导者通常认为薪酬就是“钱” ，对金

4、钱之外的其他激励手段关注得不够。薪酬不仅仅包括作为物质激励手段的“外在薪酬” ，也包括作为精神激励手段的“内在薪酬” 。 “外在薪酬”可分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬包括基本薪资、加班及节假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬包括保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬包括优雅的办公室装潢、宽裕的午餐时间、特定的停车位、合理的工作安排、业务名片、动听的头衔等。 “内在薪酬”包括参与决策、较大的责任、个人3成长机会、较大的工作自由及自由决策权、有趣的工作、活动的多元化等。目前，许多民营企业的管理层一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪酬” ，而忽视

5、了“内在薪酬” 。导致员工对企业的满意度低，流动性大、劳资关系紧张。 4、薪酬结构不合理，注重个人，不注重团队 薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构。为了强化激励，民营企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。注重团队可保障企业员工的整体收入水平。只有收入相对稳定，才能使员工队伍相对稳定。 一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息：在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度与企业战略之间的统

6、一程度通常决定了企业战略是否能够有效的实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。 二、根据民企薪酬管理方面存在的问题应采取的解决对策 1、建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度体系 随着市场经济的发展，员工已成为民营企业最重要的生产要素，吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。企业在不同4发展阶段，应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化，使薪酬的调整具备战略导向性。同时，企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。

7、薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度，才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制，使薪资增幅与国民经济发展速度相适应，确保员工的个人目标与企业的长远发展目标相一致，通过薪酬沟通和福利的激励把企业战略和员工需求联系起来，达到个人目标和企业目标的统一，才能更好的留住所需人才。保证员工生活水平不断提高，从而增强员工对企业的忠诚度。 2、实现薪酬与绩效挂钩 约瑟夫.J.马尔托齐奥说：“根据员工的绩效来支付报酬是 20 世纪美国薪酬的一个里程碑。 ”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。民营企

8、业必须建立科学有效的绩效薪酬，建立绩效管理和薪酬管理的联结点，将绩效管理产生的评估结果与员工的的薪资等级、奖金分配、福利计划、培训计划等挂钩，同时通过员工职业生涯规划为员工设计合适的职业发展通道，实现员工和企业的共同发展。有效的绩效薪酬体系的确立，一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。公司制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司发现问题并树立信心的过程。 53、重视内在薪酬的作用 根据马斯洛的层次需要理论，人的需求可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需

9、要。五种需要遵循递进规律，当较低层次的需要得到满足时，较高层次的需要才会出现并成为驱动行为的主要动力。并且由于每个人的需求结构存在差异，不同的人在同一时期的需求会有所不同。对大多数员工而言，货币的激励更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接，但“外在薪酬”已呈同质化趋势，作为竞争手段正在逐渐失去其优势，应更加重视内在薪酬的作用。我们在制定薪酬政策时，一定要针对员工在不同时期以及不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找出员工的需求点，然后“对症下药” ，薪酬的激励效果才能最好。民营企业应采用内在薪酬与外在薪酬相结合的方式，通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。 4、制定合理的薪

10、酬结构 合理的薪酬结构应遵循公平性原则和竞争性原则。公平是指企业员工按照自己的感知来认识和判断薪酬体系分配原则是否合理、合情、合法。员工的这种公 平感是企业设计薪酬制度及进行薪酬管理时首先要考虑的因素。 竞争性是指企业的薪酬标准要足以吸引社会上和人才市场中企业所需的人才，并能留住人才。合理的薪酬结构不仅能够促使员工自己努力工作，避免产生不公平感，同时可以促进员工之间的团结合作，为实现企业的共同目标而努力。 三、结语 6薪酬是企业对人力资源的投资行为，管理者应改变过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥

11、最有效的作用。 综上所述，薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心问题。民营企业管理者应转变观念，克服自身薪酬管理存在的不足，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，发挥出薪酬的最佳激励效果，造就一支高效稳定的员工队伍，在激烈的市场竞争中，实现民营企业的良性发展。 【参考文献】 1 彭燕 .浅谈中国企业薪酬管理中的问题及对策 .武汉市经济管理干部学院学报， 2004-09. 2 熊百妹 .中小民营企业薪酬管理问题探讨. 浙江工商职业技术学院学报，2007-06. 3 王立新. 试论民营中小企业的薪酬问题与对策.长沙铁道学院学报， 2007-12. 4 丰冠华 .中小企业薪酬管理中存在的问题及对策. 新乡学院学报，2009-06. 5 李建梅 .中小企业薪酬管理现状的分析探究 . 中国外资， 2012-09. 【作者简介】 韩 翠（1989-） ，山东省禹城市人，本科.