企业并购中的人力资源整合研究.doc

1、企业并购中的人力资源整合研究【摘 要】在经济高速发展的今天，并购是企业通过强强联合构建核心竞争力的途径之一，也是中国企业未来的一个发展趋势。企业并购会带来许多问题。其中，在企业变更时如何处理好人事问题，是决定并购成败与否的关键因素。本文对企业并购中的人力资源整合问题展开研究，指出了其中存在的问题并提出了相应的对策建议。 【关键词】企业并购；人力资源整合 并购是兼并和收购的简称，是一家企业通过获取其他企业的部分或者全部产权，从而取得对该企业的控制权的一种投资行为。企业并购起源于 19 世纪末，经过一百多年的发展，并购的规模和区域不断扩大。但不少研究表明企业并购结果 50%-80%以失败告终，失败

2、的原因各种各样，然而无论是从整体并购战略的策划还是财务合并的实施，共同的主导者都是人，人力资源因素越来越引起重视，人力资源部门和人力资源经理们也经常被鼓励参与组织的并购战略。 本文试图借鉴国内外的研究成果和案例来分析企业并购过程中出现的人力资源问题和相应的对策。 一、企业并购所引发的人力资源整合问题 （一）关键员工的流失 现代企业中，二八原理已经得到普遍认可，即 80%的业绩是由 20%的关键员工创造的。并购过程中关键员工的流失也已经成为并购中人力资源面临的巨大风险，在国内外并购案例中，也不乏这样的现象。例如，TCL 万明坚出走长虹；方正科技被收购后中高层团队集体出走海信；国际零售巨头百思买收

3、购五星电器后，原五星电器高管全部离职等等，说明关键员工流失在并购过程中是一个比较普遍的现象。 美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里克鲁格在 15 年时间里，通过对 473 个被并购和未被并购公司的 12000 多名管理人员的跟踪调查进行研究，其结果是在一家没有并购的企业中，一年会损失一个主管，而在一家被并购的企业中，在收购后第一年可能会损失 25%的主管，第二年再损失 15%18%的主管，即在收购后的两年时间里，公司可能损失 40%45%的主管人员。哈佛大学一份调查报告显示：跨国并购 5 年之后会有高达 58%的高级管理者离开公司。如何培养留住核心人才，成为企业并购后面临的首道难题。 （二

4、）文化的碰撞和冲突 企业并购过程中，会涉及到组织文化的碰撞和冲突。每个组织的文化不同，行事风格、组织氛围、工作理念会大不相同，这种不同在并购过程中必然会引起双方的各种冲突和矛盾。思科在对外拓展的过程中，除了必要的研发，其一贯做法是收购，它把并购作为发展业务和进入新市场的重要手段。思科认为寻找和留住合适的人才比寻找热门的新技术困难得多。因此，在选择并购对象时，思科不仅要看它们的财务状况和商业模式，还要看它们的公司文化和企业理想。为此，思科企业发展事业部会与收购目标公司各层级的人谈话，考察公司中谁说话算数、员工们讨论问题是否坦诚、团体成员之间如何处理关系等。企业文化上的相匹配使思科的并购成功率远远

5、高于市场平均水平。 当并购跨越国界时，这种文化整合就显得更为重要。台湾明基收购西门子手机业务后，就面临这一民族文化冲突。台湾文化中严格的等级制度、加班文化和主管的权威性都受到德国工程师的严重抗议，德国文化中强调民主、平等、不加班等文化传统与明基的文化产生激烈冲突，使并购后的整合变得极为困难。 （三）管理团队成员之间的融合 管理团队之间融合的是否成功，一部分是由于并购后的权责的重新分配，另外还有很大一部分与个人对新组织的认同程度以及团队成员之间的信任有密切关系。管理团队成员之间融合的成功与否，直接影响并购后新组织的运作成败。管理团队之间不能很好的融合，往往会导致一方的出走，而管理层的出走，往往比

6、普通员工的流失造成的影响更大、持续时间更久以及对企业品牌形象的损害更大。 二、企业并购后的人力资源整合策略 （一）建立完善的关键人员挽留和任用机制 在实践中，参与并购的企业要建立完善的关键人员挽留机制，普遍采用雇员挑选方法，根据并购的方式确定人才整合策略。若并购后原有公司仍旧独立运作，大多数员工仍然占据原有的岗位，企业必须在第一时间确定高层管理者的位置，明确管理秩序和权责，防止内部的猜忌和涣散。如果收购是由一个企业接管另一个企业的模式，通常是收购方的管理层继续留任。若双方地位平等，那么针对每一个职位都需要对双方公司的员工进行综合评估，决出优胜者方能服众。 由于并购所带来的不确定性因素众多且难以

7、预测，重要的员工在并购后的过渡期容易受到外界的诱惑，有可能并购还未付诸实施，就有猎头公司前来挖墙脚，因此，企业在实施以上用人方案时要遵循“及时、迅速、有效”的原则，尽早开展员工评估挑选工作，将人才流失率降至最低。 （二）制定有效的文化整合计划 造成企业并购的文化冲突的原因主要在并购前，双方企业未对文化兼容性进行调查和评估并制定融合战略。要对企业文化进行有效整合首先人力资源经理要指派专员对双方文化进行剖析，优化组合和培育新的企业文化内涵，通过宣传和培训等手段，让员工学习并接受新的企业文化。 常见的文化整合主要有一体化、吸收、分隔和混沌化四种方式。其中，一体化指经过双向渗透和妥协，形成包容双方文化

8、要素和优势的混合文化；吸收是指并购方的企业文化取代被并购企业的文化；分隔是指限制双方接触，从而保持各自的独立性；混沌化是指被并购的企业员工抛弃原来的文化个性，同时又不认同并购企业的文化，被处于文化边缘状态。不同的企业要根据自身特点选择适合于自己的方式。 （三）建立人性化的抚慰和激励机制 人力资源的整合必须在尊重员工需求的基础上，采取不同的激励措施。一线员工注重工作环境和薪酬，可采取现金奖励提高工作效率。中层管理人员则更注重职业的发展空间，应给予中层管理人员更多的培训机会，让其感受到企业对他们的重视程度。高级管理人员的薪酬和职业发展都已达到相当高的境地，更多的关注理想的实现和权力的范围，可对其采

9、取期权奖励机制。 （四）建立企业并购危机预案 当企业实施并购时，双方都必须做好充分的准备，如建立危机处理小组，从企业文化和人力资源并购模式等各方面的要求来审视并购方案，考虑各种将来可能出现的情况，并制定有针对性的解决方案以有效应对突发事件的发生。 （五）及时沟通 在整个并购的过程中，管理者的重要任务之一就是沟通和分享他们对整个企业的理解和看法。这是一个连续的过程，必须利用一切正规和非正规的沟通渠道有效地传达他们的思想，这样管理者才能得到对自己的管理是支持或接受的反馈。 企业并购中的人力资源整合贯穿整个并购活动过程，而非仅在并购后进行。因此，企业在制定并购计划之后便要开始着手整合人力资源的工作，以最大程度上消除负协同效应，正确引导员工的行为，保证企业合并后的资源价值大于分别计算的各自价值之和。 参考文献： 1颜士梅，王重鸣.并购式内创业中的人力资源整合研究M.人民出版社，2006. 2冯鹏程，孙允，张玉成，跨国并购中的人力资源整合问题与对策J.科技与经济，2010（4）： 69-72. 3王军宏.影响企业并购成败的人力资源管理问题及其解决对策研究J.外国经济与管理，2005（2）：32-37. 作者简介：尚倩倩（1986-） ，女，首都经济贸易大学工商管理学院企业管理专业在读研究生，研究方向：人力资源管理。