企业决策失误对策.doc

1、企业决策失误对策【摘要】 决策在企业管理中具有重要的地位和作用。美国著名的管理学家赫伯特西蒙就曾经说过：“管理就是决策” 。决策作为管理的一项重要的职能，一直受到人们的关注。从企业决策失误的现状、原因及如何减少和避免决策失误的对策进行一些探讨。减少决策失误、实现科学的决策是一个系统工程，要从完善企业决策机制、规范企业决策程序、运用科学决策方法和健全企业决策制度等方面入手。 【关键词】 决策；失误；对策 一、企业决策失误的界定 许多管理学家都对决策的定义进行过探讨。尽管众说纷纭，但是基本内涵大致相同。区别主要在于对决策概念作狭义的理解还是广义的理解。狭义地说，决策是在已经拟订好的几种行动方案中进

2、行选择。从广义的角度给决策做出解说，是决策理论学派的代表人物 H.A.西蒙的杰出贡献。他反复强调的一个著名观点就是：决策是管理活动的核心，是主管人员的主要任务。也就是说，决策就是指一个人或组织在占有一定信息的基础上，根据客观环境与相应条件的可能性，通过采用科学的理论和方法，系统地分析各种相关因素，按照一定的评价标准，从若干个可供选择的准备行动的方案中选取满意的方案，以期优化地达到目标，并付诸实施和进行修正完善的过程。 决策贯穿于企业生产经营的全过程，贯穿于资产运作的全过程，还贯穿于产品经济寿命的全过程。具体来说，企业决策是指经理人员在从事经营管理的活动中，对与企业生存、发展有关的各种问题所做出

3、的决策。它们是经济决策的一个重要组成部分。决策正确，前景可观；决策失误，全盘皆输。 所谓决策失误，就是对决策的事物发生损失的可能性估计不足，对可能出现的种种结果论证不够，使决策的事物向不利方向发展，没有达到预定的决策目标。是主观愿望与客观实际相脱节、相抵触、相违背的错误行经，是客观对主观最严厉的惩罚。可见企业决策失误就是企业经营者的预测能力没有达到预期的目的、甚至走向了相反方向，使企业产生负效应，造成或大或小、或轻或重的财产损失或资产流失。 二、企业决策失误的主要类别 依据不同的分类标准，企业决策失误的分类可以有多种形式。根据企业决策失误的表现形式来分类，可以分为决策错误、决策失效、机会失误；

4、根据企业决策失误的识别难易程度分类，可以分为显性决策失误、隐性决策失误；根据企业决策失误所造成的损失程度分类，可以分为重大决策失误和一般决策失误。但基于建立数学模型的考虑，本文主要从企业管理的视角依据决策的性质对决策失误进行分类。 1. 企业战略决策失误 企业战略决策，是所有决策问题中最重要的决策，是指全局性的、长期性的、作用大和影响深远的决策。一方面，高质量的战略决策能够使企业的发展目标更加明确，不断适应外部环境的变化，提高企业的创新能力、应变能力、控制能力和竞争能力，充分利用和开发各种资源；另一方面，高超的战略决策还能使企业人员开发新思想，高瞻远瞩，筹划未来，避免和减少各种风险，抓住各种有

5、利机遇，确保企业的高收益，使企业在良性循环的轨道上得以长期生存和发展。战略决策一般需要经过较长时期才能看出决策后果，所需解决的问题复杂，环境变动性较大，对决策者的洞察力、判断力有很高的要求。企业战略决策失误主要有以下几类：企业长期发展战略决策失误、企业营销战略决策失误、产品开发战略决策失误、技术改造和引进决策失误、组织机构改革决策失误等。2. 企业战术决策失误 企业战术决策，又称管理决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理利用，以提高经济效率和管理效能。它不直接决定组织的命运，但其正确与否，也将在很大程度上影响组织目标的实现程度和工作效率

6、的高低。企业战术决策失误主要包括：销售、生产等专业计划制订失误，产品开发方案制定失误，职工招收与工资水平制定失误，更新设备选择失误等。3. 企业业务决策失误 企业业务决策，又称执行性决策，是一种常规性的、与企业内各个部门日常运作中有关提高效率和效益相联系的决策，一般由中、下层管理人员作出。业务决策失误主要包括生产管理决策失误、销售管理决策失误、劳动力调配决策失误、工作程序和方法的变动失误、企业内的库存控制失误、材料采购失误等。 三、导致企业决策失误的因素分析 在决策过程中，导致企业决策失误的因素有很多，其主要的因素可以归纳为以下几类： 1. 决策机制因素 决策机制，是企业经营运行机制中，决策系

7、统各要素之间的相互关系和内在机能。它客观地反映着决策机体的运动变化规律，并决定着企业决策行为的有效性程度。完善的决策机制是正确决策的必要条件，其衡量标准就是看它是否与决策的运行规律相符。具体地说，完善的决策机制包含如下三个方面：（1）权力结构；（2）责权利关系；（3）组织保证体系。 2. 决策者因素 在决策活动中起决定性作用的应该是决策者。虽然，决策应按严格的科学程序进行，但是决策者素养的高低仍是决策成败的关键。决策者是决策活动的主体，决策者的个人行为特征和群体成员相互影响所产生的群体行为。对决策具有重要的影响。影响决策过程的行为特征有多种，但下列三个特征似乎是最重要的：（1）个人对问题的感知

8、方式；（2）处理信息资料的能力；（3）个人价值系统。 3. 决策程序因素 决策程序化是提高企业决策效能的重要途径，可是由于企业决策部门或者决策者不注意研究企业决策机制的内在机理，不注意研究决策过程的特点和规律，再加上国家没有明确界定决策主体的决策权限，对于不同内容的决策，尤其是一些常规决策，都还没有形成一套固定的程序和方法，决策过程比较混乱，决策工作的开展缺乏主动性、计划性和预见性，造成一些决策者不是严格按照科学程序进行决策，不了解情况，又不尊重客观规律，瞎子摸象， “情况不明决心大，思路不清点子多” ，以至于出现了“订计划时拍脑袋，搞项目时拍胸脯，出了问题拍大腿”的现象。 4. 决策技术因素

9、 决策中的技术手段是决策主体和决策对象之间的“中介”因素，它是决策主体对决策信息和环境进行分析处理的基本工具。运用现代决策技术水平的高低是衡量决策者素质的一个重要指标。为解决日益复杂的企业决策问题，合理地选择和运用决策技术是十分重要的，如果不借助先进的决策技术，就很难对极其庞杂的各类信息进行处理和分析，往往难以保证决策的正确，也就不能避免决策失误。 四、企业决策失误的对策研究 1. 提高企业决策者素质 企业决策者是指在企业中被赋予一定的职务、掌握一定的权力、承担一定责任的人。企业层面的重大决策涉及企业多方面人员，但决策行为的中心人物无疑是企业的领导者。我们所说的决策者的素质，是从企业领导角度讲

10、的，主要是指在特定的条件和环境下，决策者对决策对象实施决策的能力，是决策者在先天禀赋的基础上，通过后天的学习和实践获得的德、才、学、识的总和。它是决策者从事决策活动所必须具备的基本条件。现代企业决策者素质至少应包括政治素质、科学文化素质、心理素质和组织管理能力。决策者的素质在决策活动中起着十分重要的作用。首先，它是决策者决策能力的基础，直接决定决策者的决策能力。其次，决策者的理论修养、科学知识素质和聪明才智，在很大程度上影响决策质量，甚至决定着决策的成败。因此，提高决策者素质是首要环节和当务之急。 2. 健全内部规章制度 首先，经营管理层的任何一个成员身上都应有相应的责权利，对董事会成员应重点

11、实行资产保值增值和重大投资决策责任制；对总经理和经理层人员，实行经营目标责任制。首先责任制要订得科学、合理，符合企业实际，符合责任人的觉悟程度。该怎么办，不该怎么办；办了怎么样，不办怎么样等等，都应规定明确，表达准确，应有很强的可操作性。不能兑现的责任制是成事不足，败事有余；只有责令不虚出，才能取信于民，否则，只能是自食其言。其次，责任制一旦定了，就要加强考核和督促检查，确保各项工作有人负责，出了问题，可咎其过。反之，未履行责任制，出了责任事故，就应重罚。其三，要维护规章制度的权威。责任制出来之后，要规定其权力，规定其利益，做到“三边相等” 。在制度不适应形势、落后于时代时，应本着公开、公平、

12、公正原则，采取广纳良言的办法，重新调整、完善制度，使制度切实可行，不失权威性。 3. 强化对企业经营者的激励约束机制 考虑到企业经营者在企业中起着更加直接和决定性的作用，因此对企业经营者的约束和激励制度对于确保资产的保值、增值和提高资本的经营效率就显得尤为关键。首先，应实行经营管理者收入与企业经营业绩挂钩，使经营管理者获得与其责任和贡献相符的报酬，其中最好的办法是实行经营管理者年薪制和期股奖励制。在报酬制度设计方面，除了有短期激励以外，更重要的是要建立对企业经营者的长期激励。为此，应进一步完善现代企业通行的经营者年薪制，使经营者的报酬与企业员工一起追求自身利益最大化并防止腐败行为的发生。在企业

13、经营者薪酬的构成上逐步增加风险收入的比重，真正把经营者的报酬与企业经营的效果挂钩。其次，应允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配，实行联股联利联责联心，企业内部不存在模糊工资、模糊奖金制等暗箱操作问题，经营者的收入应作为厂务公开的重要内容。再次，应建立企业经营业绩考核制度，实行企业领导人责任期经挤责任审计。 4. 运用科学的决策方法 长期以来，在企业决策活动中，大部分都是凭借企业领导人的经验、感觉、主观判断进行定性的决策，而很少采用定量性决策，更少采用从多种不同定量决策方案中择优决策。这种经验决策往往表现出想当然化、浪漫化、模糊化，其决策过程仅凭“大概” 、 “估计” 、 “大致” 、 “

14、好像”等非理性判断，决策者依直觉办事，其实质是一种典型的传统粗放式经营管理模式。即使企业盈利、扩张时，巨大的超额利润帮助掩盖了经验决策造成的管理漏洞，一旦市场疲软，所有危机也会一起爆发。 为了使决策的每一步都达到科学化的要求，要应用多种科学决策的技术方法以及技术经济分析软件、数学模型等。如战略分析方法、市场预测方法、环境预测方法、投资估算方法、现金流量分析及财务评价方法、国民经济评价方法、投资项目社会评价方法、方案经济比较和优化方法、风险概率分析方法、线性规划、动态规划、对策论、网络理论等等。每一种技术方法里面，往往又包含多种具体内容。如在战略分析方法中，就有行业竞争结构模型分析、行业吸引力分

15、析、竞争态势矩阵分析、产品生命周期分析、企业外部环境分析（PEST 分析） 、企业外部因素评价矩阵分析、SWOT 分析（优势、劣势、机会、威胁分析） 、企业投资组合分析（波士顿矩阵、通用矩阵分析）等许多具体方法。企业要依靠有关专家或专门机构，结合本企业实际组织开发应用这些技术方法，并逐步形成自己的分析方法体系，综合地加以应用推广，从而断提高分析问题的准确性和决策过程的科学性，为领导决策提供良好的服务。 5. 建立企业决策失误追究制度 在企业内部建立起比较完善的决策失误追究制度，能够促使决策者在做决策时更加谨慎，更多地思考问题，尽量减少人为的主观判断，使企业决策更加科学，更富有效率。 企业决策失

16、误追究制度包括的内容应有：（1）决策失误的确切含义。决策失误的确切含义是指经营者由于不遵循决策规律和决策制度人为主观决策而给企业造成重大损失。 （2）明确决策失误与失误主体之间的责任关系。从制度上界定清楚决策失误与失误主体之间的对应关系，使决策失误能够及时地找到责任人。 （3）制定决策失误追究办法。这是建立科学民主决策责任制的重点和难点。处理办法应包括政治的，如评先评优等；经济的，如降薪、罚款等；职务的，如免职、降职、撤职等；法律的，如追究刑事责任等。对决策失误者的处理程度要根据造成的经济损失和政治影响的大小来确定，处理中既要定量又要定性；既要分清集体责任，又要分清个人责任；既要分清是改革中的

17、探索，还是违背决策程序搞“盲目”决策或“独断”决策等。为了把决策失误追究制度落到实处，企业应成立科学决策评审团或评审组，评审团（组）的牵头工作由企业工会主席负责，其成员包括企业分管负责人、有关专家或专业人员、职工代表等。评审工作每半年或一年进行一次。评审结果首先向企业主要负责人沟通后，在企业内部公开，以便从中总结经验，汲取教训。如确属决策失误，造成重大经济损失或政治影响的，要由上级主管部门按有关程序规定追究相关人员的责任。这样，使决策者有职、有权、有责，从而保证决策的科学化、民主化，实现正确决策。 参考文献： 1保罗纳特著.刘寅龙译.决策之难：15 个重大决策失误案例分析M.新华出版社，2003，12 2丁煌.西方行政学说史M.武汉：武汉大学出版社，2004 3德洛尔.逆境中的政策制定M.上海：上海远东出版社，1992 4美丹尼尔科勒兹等著.麦肯锡决策M.海南出版社，2002 5美赫伯特A西蒙著.杨硕译.现代决策理论的基石M.北京经济学出版社，1989