浅析企业内部资源整合与优化.doc

1、浅析企业内部资源整合与优化摘要：强调内部资源整合，既是中央企业自身改革发展的客观需要，也是加快转变发展方式，做强做优、加快培育世界一流企业的迫切要求。本文主要阐述了企业加强内部资源整合和优化的必要性，并针对企业并购后的财务资源整合和优化中存在的问题，探讨了资源整合与优化的有效措施。 关键词：企业资源；整合与优化；问题；有效措施 中图分类号：C29 文献标识码： A 文章编号： 一、企业资源整合概述 资源是指影响企业创造价值的潜在或实际地所有事项，不光是企业已拥有或者能够控制的资源，而且还包括那些不能或不易为企业所控制的资源；即企业内部资源和企业外部资源的总和。可根据维持或提升企业竞争优势的作用

2、不同，将资源分为新资源和传统资源。其中新资源是指呈边际收益递增的诸如知识、信息和教育等资源，它是企业持续竞争优势的源泉；而传统资源是指自然资源、人力资源和物质资源等，它仅仅提供了企业的竞争优势。 资源整合主要包括以下四个方面的内容：第一，内部资源与外部资源的整合。一方面，引进有价值的、与企业内部资源相适应的外部稀缺资源，并将这些资源融入到企业自身资源体系之中；另一方面，实现内、外部资源之间的衔接融合，激活企业内、外资源，从而能够充分发挥内、外资源的最大效益。第二，个体资源与组织资源的整合。一方面，零散的个体资源进行系统化、组织化，能够不断地融入到组织资源之中，转化为组织资源；另一方面，组织资源

3、也能够被迅速地融入到个体资源的载体之中，能够激发个体资源载体的潜能，提高个体资源的价值。第三，新资源与传统资源的整合。新资源可以提高传统资源的使用效率和效能，反过来，传统资源的合理利用又可激活新资源，促进隐性技术知识等新资源的不断涌现，如此循环反复、螺旋上升。第四，横向资源与纵向资源的整合。横向资源是指某一类资源与其他相关资源的关联程度，纵向资源是指某一类资源的广度和深度方面的资源。它们的整合，对于建立横向资源与纵向资源的立体架构具有十分重要的意义。 二、企业并购后的财务资源整合和优化过程中存在的问题 基于我国企业发展比较缓慢，对其并购后的财务资源整合和优化研究重视力度较薄弱，因此，现阶段企业

4、并购重组后在资源整合和优化过程中还存在着诸多的问题，很大程度上降低了企业并购的成功性。总结来说，我国企业并购后的财务资源整合和优化过程中存在的一系列问题，具体表现在以下几个方面： 1、并购后宏观政策及企业发展规划对资源整合的约束 企业是推进我国国民经济不断提升的重要组成部分。该企业对实现我国进一步强大与发展起着不容忽视的作用。由于的重要性，因此，国家对于企业的发展具有一定的政策性和宏观性约束。伴随着全球经济一体化进程的不断深入，传统的宏观政策已经不能够满足现行企业的需求，其政策若不随着企业的壮大而发生相应的调整，势必将导致企业资源和人力、财力以及物力的浪费和闲置，不利于企业的可持续发展。 2、

5、资源整合过程中的冲突及协调管理问题 由于企业与企业之间具有不同的生产管理经营方式，不同的管理制度以及不同的经营理念，因此，在企业并购重组资源整合和优化过程中，往往会造成管理授权或分权冲突、沟通协调冲突、人力资源配置冲突、产品结构优化调整冲突以及管理模式之间的冲突等，以上冲突最大程度上决定着企业并购重组的高效性。 三、企业并购财务资源整合和优化的有效措施 1、组织及其财务人员配置的优化和重构 由上述可知，企业并购之后，势必会导致两集团企业之间财务管理人员出现一定程度的富余，就现阶段并购企业而言，组织及其财务人员配置的优化和重构是其应迫切解决的问题之一。因此，这就需要加强并购后企业相关财务人员的培

6、训和融合，切实重新规划财务人员配置和优化。总结来说，合理的人员配置优化和重构不仅有助于决定着新企业的运营能力，而且还有助于提升生产效率和核心能力。 2、关键技术和管理人员的稳定和激励 首先是企业并购后应全面掌握各管理人员的实际能力，切实给予有能力的人才广阔的施展空间；其次是对于关键管理人员而言，关键管理人员是企业的核心人员，其管理人员的管理和经营能力直接影响着企业的生产经营状况，因此，不断提高关键管理人员的薪酬福利，切实充分调动广大关键管理人员的工作积极性与自主性；最后是对于关键技术人员而言，关键技术是企业的基础，因此，企业应采取有效措施加大对技术开发研究和实践的人力、财力以及物力资源投入，同

7、时，企业应加大对关键技术人员的安抚，切实能够使关键技术人员感受到给予的温暖，进而，充分发挥自身应有的职能，为实现的进一步强大与发展奠定坚实的基础保障。 3、企业财务管理员工的评估和再培训 并购之后，为充分调动并购后企业财务管理人员的积极性与自主性，应进一步加强企业财务管理员工的评估和再培训，为实现培训和评估的高效性，应从以下四个方面进行，第一，如何最大程度上发挥员工的特长；第二，如何在新形势下弥补或克服员工的薄弱点；第三，如何打破传统的并购重组管理方式，实现并购重组管理方式的不断创新；第四，进一步明确与员工和岗位的脾匹配程度。 企业并购后的财务资源优化 (1)转变财务管理观念 强化国有资产增值

8、的目的，突破了过去“自给自足”的狭隘管理意识。加快加速企业财务资产的流动，积极利用各种渠道进行可行的贷款或者融资，促进资金在企业生产技术上的改造。另外，产品结构调整的重点投入。 (2)建立合理的风险评估体系 建立一套合理的风险评估体系，使之为企业的决策和决断提供可靠性的依据，降低企业的投资风险与贷款融资风险。 (3)建立完善完整的全企业范围内的财务预算体系 对资金的在各生产或管理项目上的使用进行申报预算和审批，通过预算来实现资金使用的权责制度和合理平衡资金的投入，使企业的财务资源和企业的日常的管理相融合，增强企业资金的使用效益。 (4)降低生产运营的成本 通过并购重组企业尽可能的降低企业的生产

9、运营成本，可以采用以下方式：利用新企业的生产规模和社会效应合理向当地政府请求或要求减免部分税收；向海关等职能管理部门申请或要求实行一部分原材料的采购过程中的退税或其他费用的减免。 企业内部的资源整合优化后会对生产经营产生一定的影响，这会在财务上体现出来，财务资源的整也是对企业资源配置进行监控的有效手段。在以往国内企业并购过程中，财务资源的整合过程只涉及到财务部门和财务制度方面，然而这样的单纯的整合方式在现阶段显然是不合适的，应该将财务资源和其他企业资源的整合看成一种相辅相成的过程，应遵循统一性、有效性、结构匹配性、成本收益性、灵活性的原则。 解决财务资源整合中存在的问题必须要树立“管理以财务管

10、理为核心和反馈”的理念，坚持以企业的业务流为逻辑，以资金流和物流为主线，必须整合财务资源以建立全面预算系统，对企业所拥有和筹备的项目或投资进行全面预算和统计，为企业高层管理者的整体决策提供真实有效的财务数据支持。 结束语 总之，财务管理资源整合和优化是现行企业并购后的主要任务。现阶段，其财务资源整合及优化过程中还存在着一系列的缺陷，很大程度上制约了我国企业并购后财务管理的顺利开展，为此，要求我国企业积极借鉴和汲取先进的相关经验和知识，组织及其财务人员配置的优化和重构、关键技术和管理人员的稳定和激励以及企业财务管理员工的评估和再培训，为实现我国企业可持续发展奠定坚实基础保障。 参考文献： 1王永亮.市场经济条件下我国企业并购的财务整合研究J.生产力研究.2010(11). 2王微.企业并购的财务整合策略探析J.现代商业.2011(03).