煤电国企人力资源开发与管理的现状与发展策略.doc

1、煤电国企人力资源开发与管理的现状与发展策略【摘 要】论文简要分析了我国煤电国企目前面临的人力资源的状况，阐述了其中存在的人才流失、职员普遍文化素质不高等问题，并针对这些问题提出了人才培养、绩效考核及企业文化建设等相关建议。 【关键词】煤电；国企；人力资源 1.引言 随着社会的飞速发展，电力企业的市场竞争也越来越激烈，企业的发展空间面临着四面八方的压力，在这种环境下只有不断提升企业自身的核心竞争力，才能让企业在市场经济的博弈中取得一席之地，而电力企业的核心竞争力即是人力资源的开发与管理，因此，清醒的认识自身企业人力资源的开发与管理现状，制定相关的发展战略是加强企业市场竞争力的不二方法。 2.煤电

2、国企人力资源现状 2.1 对人力资源开发投入低，人才大量流失 据相关调查显示，我国国有企业对人力资源的开发投入越来越少，只有 5%左右的企业不断加大人力资源开发成本1。许多大型国企也只是按部就班的开发一些人力资源，例如技能培训、进阶教育等等，而甚至有的国企对于人力资源的认识停留在面子工程，严重阻碍了企业的健康长期发展，也造成了许多有潜力人才的流失。 2.2 员工素质不高，人力资源开发缺乏动力 因为我国初期发展时计划经济的实行，许多煤电企业到现在仍然有一小部分职员是那个时期遗留下来的产物，许多职员还深受吃大锅饭的影响，缺乏积极创造企业价值的观念。而即使是改革开放后，诸多煤电企业对于人才价值的认识

3、还很不足。有资料表明：国有煤电企业的员工当中，具有高中以上学历的职工仅有 18.6%，大专以上学历的仅有3.4%，远远低于全国员工平均学历2。这也与这个行业高危艰苦的工作环境有关系，在上世纪九十年代即使是煤电学校招生也比较困难，只能压缩专业减少招生，导致全国煤电企业普遍缺乏技术人才，带来的直接影响便是煤电企业职员素质普遍不高，知识陈旧，人才断档危机在诸多煤电企业中都成为了不得不面临的瓶颈困难。 2.3 不能有效营造企业文化 企业文化的发展是现代企业建设的必需，许多人才在选择企业时已经不仅仅看企业给予的新进酬劳，更看重企业文化的内涵。企业文化是企业推广普及的、为大多数员工所接受的一种共同价值观，

4、优秀的企业文化能使得企业职员为之发自内心的共同努力，对于维护企业的稳定、保证企业的长期发展有着巨大的作用。我国许多煤电企业对此认识很片面，没有将企业文化的发展作为人力资源管理的一部分，也是很重要的一部分，造成企业动力、凝聚力及约束力不强，对职员的管理只能通过规范守则来执行，因而无法从根本上保证员工的责任感和忠诚度。 3.煤电国企人力资源开发与管理的发展策略 3.1 改变意识，强化人力资源管理 在目前经济市场竞争压力如此之大的背景下，煤电企业要想在激烈的人才竞争中取得一席之地，必须迈出的第一步便是转变传统观念，将传统的人事管理转变为现代的人力资源管路，将人力资本投资视为关乎企业存亡的一部分。现阶

5、段，世界经济形态变化频率很高，部分国家地区才从物质经济走向信息经济，一些国家已经从信息经济转向知识经济，美国著名经济学家舒尔茨曾说：人力资本为决定一个国家及地方经济增长和贫富差距的最重要的因素，这句话放到煤电企业自身发展上一点不为过，大量人力资本投资实践已经证明，其回报率远远大于物质资本投资的回报率，所以西方许多国家和国际企业更愿意通过人力资本来评价一个企业的实力和发展前景。 3.2 积极提高员工素质，提高人力资源投资 知识经济已经在人们口口相传中流传了很久，其对各行各业企业的经济活动的影响不言而喻，在未来知识经济社会中，人和人所具备的的知识及创造力将支配整个社会。煤电国企作为经济社会发展中重

6、要的一支，想要适应知识经济发展的趋势，就必须要充分重视企业发展目标与人力资源要求的高度统一性。诚如前文所言，我国煤电国企人力资源上最主要的状况是专业技术人员及管理人员学历层次较低、整个企业的职员文化素质不足，而反观美国等西方发达国家，他们的企业管理人员基本都具有研究生学历，拥有 MBA 学历的也不在少数，由此可见二者对于人力资源投入的差距。因此当我们一再强调知识经济的特点及优势时，必须高度重视对人力资源的投资，加大对职员的培训力度，只有这样才能保证煤电国企人力资源的保值或增值，才能让煤电国企有成为与时俱进的国际性大企业的潜力。 3.3 强化基础工作 煤电国企应当根据自身行业发展特点制定科学合理

7、的激励体制，其形式可以多层次、多方面表达，例如效率优先、绩效挂钩、拉开距离对比等等。同时还应当积极完善薪酬分配体系，将其具体划分为经济和非经济两个方面，这样才能有效调动企业职员创造企业价值、实现自身价值的欲望，也才能满足不同职员的不同需求。绩效考核是企业常用于评估职员、发现人才的一种人才运用方法，根据职员绩效来确定确定人员的岗位、安排人员的薪酬这方面我国煤电国企都可以完成，但除此之外，更应当表现绩效考核的策略性及前瞻性，做到不仅仅考核职员过去的业绩，更应当积极预测职员个人的未来发展及未来可能为企业带来的价值，这种职员绩效考核方式能有效勾勒出职员个人未来发展的轨迹，最大限度的调动职员的工作积极性

8、，也能给企业完善整体职员规划提供可靠依据。所以，煤电国企必须明确相应管理者考核评价责任，基于岗位责任制及目标管理基础，利用相应的战略性绩效考核指标实行绩效管理。 3.4 积极建设企业文化 积极塑造企业的优秀文化，建立健全人性化管理氛围，努力培养员工奉献精神是确保企业获胜的重要手段。优秀的企业都高度重视并积极宣传企业精神，例如松下公司的企业精神就是“产业报国、亲和协力、至诚至上、团结一致、发展提高” ，这种精神有效的推动了松下公司的发展3。煤电国企在建设企业文化的时候必须积极培育人性化理念，争取做到用人之长、记人之功、待人以诚、容人之过、从而营造出合作、和谐的工作环境氛围，从而积极推动企业发展。 4.结语 随着社会生产体系的不断完善，电力行业目前正处于蓬勃发展的高潮，想要抓住时代的脉搏，百尺竿头更进一步，我国煤电国企就必须不断根据社会形势调整完善自身人力资源管理，通过良好的人力资源管理有力的促进煤电企业的发展，节省生产开支、提高工作效率，从而不断提高企业效益，更为企业未来的发展储备优秀人才，使企业步入稳定健康的可持续发展之路。 参考文献： 1张相林.我国国有企业经营管理人才选任机制及其改进J.中国行政管理，2011（3）. 2羿华.发电企业人力资源管理如何实现“能位匹配”J.管理创新，2006（4）. 3叶向峰等.员工考核与薪酬管理M.北京：企业管理出版社，1999.